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不做得最好的学问

第一次思考这个问题是在微软顾问咨询部的时候。当时我们讨论的问题是:测试是不是做得越多越细越好。有经验的顾问分享,从高层次这是一个业务问题,而不仅仅是技术问题。按照火星探索车的测试要求测试普通自行车是可以的,但是这辆自行车可能没有客户买得起。这个讨论,测试是不是应该太强涉及到。第一个问题是投入多少资源,第二个问题才是在这个框框下做得最好。

最近在创业的过程中,也有类似的感觉。对于任何事情,不见得做的最好就是唯一的正解。在微软这样的大公司,任何事情都要追求卓越,因为大公司里,资源常常不是最紧缺的资源,同时公司的平台足够大到任何一点的改进都会有比成本大得多的回报,而一点点疏忽就可能搞砸整个计划。比如在微软准备PPT,台下基本上都是几百人到上千人,容不得一点差错。而小公司的时候,错了的影响没那么大,而有的资源(无论是时间,钱)都小的多。而进入小公司,就是从一个高成本-高质量,向低成本-低质量的方向移动,而这个质量对于小公司恰恰好就行了。不过这里说的是这篇文章那个中,可以用贬义词描述的部分。

程序员也有类似的转变。最典型的就是Java程序员开始用PHP编程的时候那种不适应。凡是用C++或者Java编过程序,尤其是钻研得最够深的,看到PHP那种没有变量类型,没有命名空间,上来就直接写页面的方式,常常不屑一顾,就算被逼着写起来也是老大的不情愿。原来的5年积累起来的构架的能力,在各种Framekwork里面游刃有余的能力,还有严谨的分层和复用的能力,在PHP的世界里面变成了累赘。尤其在自己还没有把基础的类搭好,隔壁的PHP程序员已经发布了能用的(虽然是恶心的)版本,那种不服,却不得不服;有一肚子的话要说,却找不出什么可以说出口的苦恼,估计经历过的人,都会心有戚戚焉。

面对这种情况,我的建议是,保持足够开放的心态,去适应新的环境。还以编程为例。当自己熟悉Java的时候,我们是站在A点。当我们学会了PHP的那种思路的时候,我们并不是从A挪到了B,而是站在了比A和B高得多的C点,一个可以在两种思路中间游刃有余,自由选择,没有个人偏向,而仅仅是根据不同的情况选择合适的方法的C点。

我们学会的东西就是一味一味的草药。当各种药都会用了,我们才会对症下药,而不是因为自己会用那种药,就给所有的病人吃一样的药,然后对吃死的病人埋怨一番,说他不懂自己的药的好处,说自己的药是好的,要不是这个病人虚火太重,我的药一定药到病除云云。

不仅仅是做得最好,而是最对,才是真的好。

后注:逸凡小朋友现在102.5厘米高,15公斤重,好像是高了点,瘦了点。

小公司,大影响

应《程序员》杂志之约,与闫辉进行如下访谈,发表在刚刚出版的一期《程序员》杂志上。

1. 你谈到现在公司每个员工给公司贡献超过100万,一个人可以相当于其他公司十多个人,为什么可以做到这样,有什么原 因?

这是互联网公司的特质。微软里面有一个流行的说法:“一个优秀的程序员的影响力远大于十个一般的程序员”。在技术型互联网公司,更是如此。一个小的改动,几分钟内就可能影响上万人,远大于一个软件的改动的影响。互联网创业公司,更需要最好的人 紧密结合在一起,产生最好的主意,并且可以让每个人产生最大的影响。从这个角度来说,“小公司,大影响”是互联网精神的本质。从 另一方面说,对于最优秀的人,宁愿在一个自己可以产生最大影响的公司,而不是仅仅是一个大的系统中的一颗小螺丝钉。所以百姓网不追求公司的人数更多,而追求最好的人做出最有影响的产品和服务。

2. 你说自己还在写代码,什么情况下写?能写多少?

在百姓网每周四下午,都有一个“乐高日”,全公司的技术人员铁 打不 动的聚在一起,按事先分好的组,对最难的问题PK解决方案。取名为乐高,是因为我们相信好的代码,就像乐高积木一样,是架构良好,设 计优雅,分层清楚,相互是不断的做乘法,而不是做加法的系统。乐高日的目标,就是不断的通过更好的解决方案,获得更少, 更优秀的代码。毕竟,代码行数多,对于优秀的程序员来说不是件值得炫耀的事情。我偶尔参与乐高日,并且参与PK,虽然现 在已经越来越少的能够获奖了。我写得代码,都是sample code,而不是production code。

3. 你认为程序员的成就感来自哪几个方面?

每个程序员都是不同的,他的成就感也是不同的。有的人看重纯技术的优秀 (以Linux平台上的C程序员为多),有的人看重结构的完整(以Java程序员为多),还有人看重对业务的贡献(我见到的微软系统 的比较多一些)。各种都有,而且程序的世界是一个广阔的世界,可以从汇编,到Python,从几个字节的纠结,到几个 Terabyte的推敲,里面成千上万的技术爱好者在里面乐此不疲。
如果说一定要概括程序员这个行业对比其他行业来说比较独特的成就感,我觉得是“追求卓越”。程序的世界有点像奥林匹克运动,在相对 一致的预设条件下进行公平的竞争。奥运会是在在一样的跑道或球场上,一样的规则下,追求更快、更高、更强;程序员的世界,也几乎在一 样的 条件下(标准化的操作系统,语言,和硬件),追求更快,更多,更好。程序员的PK,更加公平。所以当两个程序员在PK最优 的实现的时候,结果常常是两个互相佩服的程序员;很难设想两个文学家,政治家,或者银行家的PK之后,会不会有类似的结果。

4 客齐集改名百姓网的时候,是不是意味着你被中国互联网的环境给同化“庸俗”了?

环境是没有庸俗不庸俗之分的,恒久的只有用户的需求。被最多的人接受的东西,被“定义”为“土”。比如“旺财”,“铁头”,“李明”等名字,因为叫得多了,所以就显 得“土”。我们是更随用户的需求变化的,并且适应最多的用户的需求。我们的界面也很土,因为我们知道,这是对我们用户最好的设计。

6. 如何让你说出三个让优秀技术人员选择你公司的理由?你说怎么讲,如何排序。

第一个理由,在百姓网享受创业型小团队才有成就感。我们只有不到竞争对手1/10,甚至1/30的人员,但是却始终保持着行 业领先地位。我们每天都经历着高压力、高成长、高回报的生活。

第 二个理由,这里是一个技术人员有产生最大影响的公司。百姓网是一家技术公司,随着快速的增长,我们每天都在面临技术挑战。每 一个技术人员在这里一定是一个人独挡一面或几面,产生比其他公司大得多的影响。

第三个理由:享受国际化大公司才有的优越感。公司远超过一半的同事去过在美国硅谷,荷兰阿姆斯特丹,加拿大多伦多等全球分类 广告公司和他们切磋技艺,也经常会有来自美国,印度,欧洲的互联网公司在这里访问,和Facebook,Amazon,Google 等很多公司有定期的的交流机会,并且是美国斯坦福大学的实习基地。 我们每天提供免费早餐、每日新鲜水果,每周组织篮球、羽毛球活 动, 每季度组织公司旅游,让工作之余充分放松。我们敞开胸怀欢迎来自全国的优秀程序员加入我们,为外地来上海的员工全额提供前两个月的房租,并在之后持续提供每月房屋补贴,并且有完善的业绩考核体系和人事系统,可以确保按劳分配,多劳多得。

总之,百姓 网是一个技术人员的天堂。

附百姓网招聘启事,欢迎技术人员联系。同时,可以用这个链接尝试一下在百姓网上发帖。

正直是公司的基石

晓良提起“正义”这两字如果拆开来,可以分为正和义。正为正直,义为义气。正应该是排在义的前面的。对此我非常认同。

互联网圈子,听说过“只问兄弟,不问江湖”,也见到过非常多的职业的人,忠诚的是自己内心的操守。如果,对于一个公司或者组织的忠诚,和对于道德和正义的忠诚,发生冲突的时候,我宁愿所有的人选择对于后者的忠诚。不正直的义气,产生的问题比得到的好处多得多。

曾经用实验分析过做好人的原因,我们应该做好人,应该把最普世的价值观作为个人和公司的价值观,这不仅仅是理想主义,也是现实主义者的选择,因为只有这样,才可以在长期持续的发展的基石。

我依然坚信很多伟大公司提倡的Open and Honest以及最最重要的Integrity。

环境是最忠实的执行者

把水龙头稍微开松一点点,让水可以每一分钟滴一滴,放一个桶在下面,然后忘记这件事情(不用我提醒,你一定会忘的)。等你再过来看的时候,或许桶早已经满了。有趣的是,这个实验成功的前提是,你一定要忘记你做了这件事情,只要你还惦记着,桶里面的水就不会太多。

企业文化的事情也是一样。真的有用举措,一定要做一些像滴水这样的事情,在你忘记了它的存在的时候,它还依然忠实的执行它的职责。

所以说,仅仅落在书面上的规章制度是没有用的,开大会是收效甚微的。这些变革,无论当时多轰轰烈烈,要不了一个月,就在时间的冲刷下消散的无影无踪。

而像海报这样的东西不一样。贴上去的时候不见得有人注意到了;贴了三个月,你会发现真的会有作用,因为它们是每天都在对它们周围的人有些影响,而这三个月里面,可能你的注意力早已经转移了不知道多少次了,也必然忘记了什么时候把他们挂上去了,而它,就在你忘记的时候,在帮你提醒着自己和周围的人。

改变人的行为的最好办法是通过改变环境。因为环境是最忠实的执行者,你做了改变,它就一直在那里;你已经忘记了,它不会忘记。

这是一些从我们的办公室布置中获取的一些点滴灵感。对此列表,Eric同学亦有重要贡献,

  • 如果沟通不足的话,多放些沙发;
  • 如果一个地方特别容易滋生闲谈,去掉那里的椅子,或者放几盆植物。
  • 如果开会容易超时,要放一个大挂钟,
  • 可以写字的玻璃墙旁边,一定要放写字笔;
  • 同一个团队一定要坐在没有个隔板的大cubicle里面,无论多挤,
  • 不同的团队之间,要加上隔板保护团队不受干扰;
  • 办公室只留一个进出口,让团队的成员要有机会通过一个走廊,以便增加大家打照面的机会,
  • 饮水机边上一定要有沙发;
  • 如果一件事情足够重要,印在T恤衫上面分发给团队;
  • 没有什么比免费的水果更能把大家围拢在一起;
  • 技术团队要有一面墙画系统架构图,拓扑图,甚至核心代码 – 除非把大家在做的东西形象的展示出来,否则千万不要以为所有人都知道他们在做些什么。。。

大家还有什么有趣的发现,或者推荐什么书吗?欢迎留言。

杀人游戏是议事规则的启蒙

上周,家人在洛阳团聚。我们兄弟三个,加上三个媳妇,三个家庭,就是六个大人和4个小孩子,还有父母,加在一起有12个人。很多年没有能在一起吃个团圆饭,照张全家福,都很开心,其乐融融。在晚上,我们就在一起开家庭会议。

虽说是家里人坐在一起聊天,可以非常自由的说到哪里算哪里。但这次又有些特殊:第一是人比较多(一直在8个成年人的规模);第二是家里又有很多“大事”需要大家好好商量一下,并且一定要得出一个初步的结论,而不仅仅是唠家常;第三是时间紧,只有两晚上的时间。而很多的事项,又是在过去几年讨论和很长时间而没有结论的,这个晚上的会议要想讨论出来一个结果倒是不容易了。

结果我来当主席,主持会议。我正好找到一个长得像法官手里拿的法锤一样的锤子(其实另外一头是一个痒痒勺),可以在一个瓶盖上面敲出脆脆的声音,很有感觉。正巧半年前简单的读了读《罗布特议事规则》,有一点点印象;不过最实用的,还是参照是“杀人游戏”的规则,开始主持。

这里把主持会议的规则在这里列一下,说不定别人也用得着。

主席

会议一定要有主席。主席是裁判,或者我更喜欢杀人游戏里的称谓:法官。法官的角色,似乎比主席更好一些:法官仅仅用来维持秩序而已。

规则

会议开始前,我敲锤宣布开始,并规定规则如下:
1. 任何时候只能一个人说话。
2. 举手示意法官要求发言。法官会把要求发言的顺序记下,当上一个结束发言后,按顺序叫名字(当晚我就“大哥”,“二嫂”这样的叫下去。。。呵呵)
3. 不允许打断别人发言。
4. 法官有权利提醒发言人节省时间,发言简短,或者中断已经表述清楚地发言。
5. 三次警告后需要主动离场关禁闭5分钟后才能回来继续讨论。

顺序

规则清楚了,开始一跳一跳的审议动议。

1. 法官说:“下一步有什么动议?如果没有动议,我将宣布休会”。
2. 如果有动议,则宣布此动议开始讨论。
3. 由提出者阐述动议(罗伯特议事规则中用词是“宣读动议”,“杀人游戏”中是“指认杀手”)。
4. 开始允许提问,以便所有人了解动议内容。
5. 法官问:“还有什么问题需要问动议提出人吗”。如果没有,进入讨论环节。
6. 讨论环节,每个人通过举手,并且经法官点名获得发言权。依次阐述观点。
7. 当确认所有观点都充分表述以后,法官收集所有观点,列出选项,开始投票。(杀人游戏中的观点就是“A是杀手”,或者“C是杀手”。)
8. 公布投票结果。有的动议在需要的时候,给处于弱势的观点重新表述一次的权利,并再次表决。
9. 法官敲锤,宣布此动议的最终讨论结果。一旦敲锤,不在当天重新讨论相似议题。
10. 进入下一个动议,或者再没有动议(或者之前确认的休会时间临近)的情况下宣布休会(我们第一天晚上在凌晨1点半休会,第二天晚上10点半就讨论完所有动议)。

结论

结论:杀人游戏其实是一套非常好的如何民主,有效,有秩序的开会启蒙游戏。如果不知道如何主持审议性质会议,学会了杀人游戏,也就差不多了。而且,杀人游戏的规则,和《罗伯特议事规则》居然是严丝合缝,只不过一个是通俗版,另外一个过于学术化,更加严谨而已。

比如“法官”的角色,比如发言的顺序,比如投票表决的过程等,都可以借用。“杀人游戏”招牌式的过场:“天黑了,请闭眼”,其实是一个动议到另外一个动议的转换,可以等同于惊堂木的一拍,给讨论画上段落符号,格成一节一节。

这种杀人游戏一般程序上的严谨,让二十人,三十人都可以在一起玩一个游戏一整天,而且每个人都有发言的机会,做出当时最好的集体决策。从这个意义上说,杀人游戏真的是对于中国年轻人现代会议规则的启蒙。

专注

做公司很长时间,越到后来,越发现专注的重要。最近一些CEO的朋友聊天,都提到了专注这个词。

昨天晚上和小伟在杭州文华酒店的顶楼聊天,他提到一个我感同身受的观点:“策划是毒药”,或者用更公允的说法,应该是“不专注的策划是毒药”,因为主意出来很容易,但是会有牵涉进去非常多的设计,产品,开发,市场,客服,甚至是管理者的时间进去,而方向,一不小心就偏离公司应有的航道。

小伟举了个例子,很有意思:

比如说我动身要去西湖,也就是4小时的步行路程。
出了门,忽然朋友拉住,说要请吃饭,吃饭也就吃了,反正是白吃。
刚吃好饭,酒足饭饱,忽然又有人说,恭喜中奖,那边有一万块钱领。
有钱不领好像不是正常人的行为,于是跑过去,兴高采烈的拿了一万块钱回来。感觉很有成就感。
于是一路上,左拐一下,右拐一下。到西湖估计两天都过去了。

对于我们的诱惑也很多,一会儿是CCTV,一会儿是这个门户,一会儿又是电信。。。各种各样的机会,好似免费的晚餐,天上掉的钱,如果不专注,很容易左一个原型,右一个谈判的,让我们远离正常的轨迹。

除了抵御外部的诱惑,还要抵御外部干扰。刘韧最近写了关于论坛里面雇枪手的事情,就说的是这回事儿。时不时的,会有些负面消息在不用注册的匿名论坛里面蹦出来。对于这些事情,也要专注。我总觉得这些事情,好像在高架上面开车的时候,一遇到堵车,总有人习惯性的用前大灯闪呀闪呀,恨不得让前面的车都长了翅膀飞出去。遇到这种主,忽略后面的闪灯和喇叭是唯一正确的行动。若是亮起刹车灯,他另外一个车道,你加速堵住,两个人干上,危险不说,还有可能走错了路。何必呢?

专注做一件重要的事情,不要理会诱惑或者干扰,坚持时间长了,就有收获。

智力题 – 第二部分

总喜欢智力题,智力题其实都是一种思维方式,总可以举一反三,悟出一些道理。

我还喜欢两个,是关于极限的。

一个是小时候看到的。很简单:

0.999999999….(9无限循环)和 1 两个数,哪一个更大?

第二道题也是我很喜欢的一道极限的题:

龟兔赛跑,兔子速度是乌龟的两倍。乌龟比兔子领先一米,一起起跑,却有种方法可以证明兔子永远追不上乌龟:

当兔子到了乌龟出发的地方,乌龟会前进1/2米;而当兔子到达1/2米的时候,乌龟又会前进1/4米。。。。总之,可以证明,只要兔子到达乌龟的前一个时刻所在的点,乌龟一定会前进刚才过去的时间段里面兔子前进距离的1/2。是否兔子永远追不上乌龟呢?

这和以前在《宏观的思考问题》里面提及的想法有些类似,人的脑子是有问题,除非经过特殊的极限相关的训练,总把极限问题当作普通算术问题。在做事情的时候,看了细节,忽视了整体,就会得出兔子追不上乌龟的荒谬结论。

镜子为什么翻转左右却不可以翻转上下

昨天贴出来一个小智力题:

为什么镜子可以颠倒左右却不可以颠倒上下?

得到众多相应,就像我在饭桌上得到的相应一样。大家讲得都很有道理。我来尝试分析一下。声明:这不是标准答案,仅仅是我来凑热闹的看法。

答案一:因为眼睛是左右长的

这是很多人第一个想到的。但如果我们只有一只眼睛(比如闭上一只),看到的翻转并不因此改变。

答案二:因为眼睛的成像是倒着的

这个就不评论了。眼睛在视网膜的图像当然的是倒着的,但这不能解释为什么上下和左右有别。

答案三:左右根本就没有反

这其实是通向正确解必经第一步结论。想到这一步其实已经不容易了。

在镜子里面,左边的还在左边,右边的还在右边,其实并没有“反”。但接下来的问题是,为什么我们把“上面还在上面”的情形叫做“没有反”,却把“左边还在左边”的情形,不假思索的认为是“反”的呢?

答案四:因为两只手是对称的,头和脚不对称

也不需要更多分析,两只手一只拿个乒乓球,另外一只拿个香蕉,不对称了,依然觉得是反的。

答案五:因为人一般是左右转的,很少上下翻转,没有上下翻转的经验

不对,就算是人倒立起来照镜子,他依然会觉得上下是正的,左右是反的。

答案六五:因为是绝对定义和相对定义的不同

这是我觉得正确的答案。

上下,按照定义,是以大地为标准的。天空为上,大地为下。
左右,按照定义,是以自己为标准的。心脏为左,另外一边为右。

上下,无论人怎么转,转身,躺着,倒立,因为参照物是一个绝对的坐标系,所以上下不变;
左右,只要人转身,左右就变了;只要人倒立,左右也变了。

和上下相类似使用绝对坐标系的是东南西北。镜子里面从来也不可以颠倒东南西北的。

生活中,打电话给朋友指路;说,“向上看”,他看的方向一定不会错;
而如果说;“到了路口,向左转”,就不见得了,要看他面对的方向;
这种时候,人们常自然的弃用相对定义法,而使用东南西北这样的绝对定义法,或者先在两者之间建立一些关系然后再使用相对定义法(“面朝南,然后左转”)。

所以,在镜子里,如果你伸出双手,碰到镜子里的两只手,其实你的左手是碰到镜子里的人的右手,右手是碰到镜子里的人的左手(而镜子里的人的心脏是长在他的右边的)。。。

所以,镜子可以翻转左右却不可以翻转上下的原因是

左右的定义是以自身为坐标的相对定义法;而上下是以环境为坐标的绝对定义法。

附加问题:为什么天花板上装了镜子,又可以翻转上下了呢?

这是前天一起吃火锅时April问的问题。乍一听,还真的给问住了。

经过短暂的惊慌以后,才意识到,天花板上装镜子,和卫生间里照镜子不一样。天花板上的镜子真的颠倒了上下,就像穿衣镜真的颠倒了前后一样。

而前后是相对定义法,所以看镜子时候,相对定义法颠倒了一次,镜子颠倒了一次,经过两次颠倒,就没有让人有前后错乱的错觉;
上下是绝对定义法,经过镜子颠倒以后,因为绝对定义法本身没有颠倒,奇数次颠倒让人真的感觉到颠倒了,而且整个世界都颠倒了。。。

那么,还有后续的问题:

当四面都是镜子呢?

“天哪!饶了我吧!”

讨论首先是定义问题

相类似的问题,我们在饭桌上经常问道,绕了半天,才发觉是定义问题。

那天说起我家的院子,突发奇想,问道“为什么买来的草坪都长得很慢,反而杂草长得飞快,几天不除,就盖住了原来的草坪?”

像这道题一样,我们页争论了很多答案,结果发现,无论从狗尾巴草,到蒲公英,到不知名的野草,真的都长得很快;而买来的,无论是天鹅绒,还是什么足球场上用的草皮,都长得很慢。难不成自然界也有什么神奇的规律,把这两种草分开,赋予不同的特性吗?

结果,黄老师一针见血的指出:

长得快的草,我们定义为杂草

众人皆点头称是。

观点的相对定义和绝对定义

在争论的时候,混用相对定义和绝对定义常常让简单的问题变得复杂。

对于一件东西到底是好还是坏,贵还是便宜,甚至符合道德还是不符合道德,这种争论很难达成一致,因为大家使用的定义法,常常是相对定义法。

比如,这台电视的标价是贵了还是便宜?这个答案很难说,因为要看自己的定义贵和便宜的标准;
而如果说,这台电视是2000元,所有人都会同意,虽然他们还是不会同意到底是贵了还是便宜了。

当我们用绝对定义法描述世界的时候,我们是在描述这个世界;
当我们用相对定义法描述世界的时候,我们在描述的,其实不是这个世界,而是自己所处的位置。

对于一个电视,我问:“这个电视买得起吗?”回答者在回答的时候并不再描述这个电视的价格,却泄露了他的经济状况;我们:你看这个公交站牌上面是写着当前站呢还是一个线路表?回答也并没有描述站牌,而告诉我了我你在这个站牌的哪一边。

智力题

曾经看到一个简单的题:

为什么镜子可以颠倒左右却不可以颠倒上下?

最近对这个问题很上瘾,问了公司里的两拨人和一些朋友。你觉得答案是什么呢?

P.S.晚上只有5分钟,要睡觉了,我还有其他好几道题
P.S. 2 爱生活真是一种美德

Jeff Immelt语录

今天冲到邹岭的新办公室做客。在出租车上,翻了翻随身带的红皮的笔记本,发现一些2年前的一个eBay内部会议的潦草的记录。eBay开高层会议的时候常请来一些重量级的嘉宾。那一年是GE的Jeff Immelt。记录的东西没有任何条理,也不想加我的评论,仅仅是听到的只言片语。或许对大家也是个启发。

Big vs Small

  • Credibility
  • Big + Fast always beat small + fast
  • Love and inspire people, but GE is not for everyone
  • Mistakes we still make
    • Allow bureaucracy to win – too process based
    • Too intenal/too American – lose love of customers
    • Confuse current success with future position
    • Metrics that reward the wrong behavior
    • Play small

Leadership

  • I have stayed at GE for 25 years so that I could be in the front seat of history
  • Zoom in, zoom out…
  • “I don’t believe in professional management”.
  • 4-5 things deep dive
  • Good managers show interest…
  • These is no substance of experience
  • Build something that last is beautiful

Innovation

  • 10 years ago, everyone was trained by processes, like six-sigma. Now we are all about innovation
  • People has to be the core DNA of the company
  • You cannot just come to work and chop wood
  • You have to drive change and develop other leaders

Making deicisions and Communication

  • Make decision fast, faster and faster, for small companies, and large companies!
  • Decision cycle time
  • How the organization can be quicker
  • Clarity of community
  • Drive the speed
  • Decisive = clearly Yes or No
  • Clarify is key
  • When we go, we go
  • Make a very clear call

On Exit

  • Someone can run the business better than us, it is time to exit
  • A company that makes money from chaos.
  • In a good company, you always has to prioritize very hard
  • GE is all about system, that is tough to match