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京东云试用报告

登陆

京东智联云APP登陆和京东登录还是分开的,这个好处是什么呢?对于一个华为应用市场报告有9万次安装的app,作为主登陆,反而把京东APP的巨大的用户群的优势给去掉了。至少也应该是京东APP扫描二维码也可以登陆,京东智联云APP扫描也可以登陆,而且用的都应该是京东APP的登陆体系。

京东智能云APP的登陆,反而是单独的基于手机号码的登陆体系。这个问题早期解决成本还小一些,以后越来越难解决。

分开两个APP开发的时候工作量变大,用户使用的时候复杂,维护成本大,唯一的好处是产品经理和技术人员不用动太多脑子。

我用京东登陆的wangjianshuo为ID的账号,还有用京东智能云登陆的账户IdMkLojsmL虽然手机号码一样,却是完全不同的两个账号。非常大的问题。第一印象就是不专业。

代金券

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本地镜像非常快

京东云的 APT 还有 http://mirrors.jdcloudcs.com/ubuntu bionic-updates/ 等各种镜像,可以明显的感知到比腾讯云快。感觉快1/3左右。这个很惊人,对于开发者来说很重要。不知道怎么做到的,或许可以作为一个针对开发者的卖点。(虽然不是那么大,但是用起来真的还是挺爽的,可以找机会宣传一下)

这个对于商务谈判没有帮助,但是关注开发者体验可能是另外可以独辟蹊径的路子。

挂载硬盘

挂载了一个云硬盘/dev/vdb的硬盘,直接用

sudo mount /dev/vdb /data

发现居然没有格式化成EXT4,而其他的系统盘是格式化好的,我印象中腾讯盘也是格式化好的。

这个是否可以做得更体贴一些?

对系统不熟的,需要现学。对系统熟的,估计不介意重新格式化成自己要的盘。

不得不说,有人注意过这个配色吗?好难看!

缺省配色虽然可以调整,但是缺省的好难看。建议有一两个工程师,就是专注在这些小小的影响开发者体验的事情上。

阅读这个公众号的正确方法

作为一个写了很多年的博客作者,我发现微信公众号的众多优点(最突出的是分享的方便和因为限制而产生的简洁)之外还有很多我至今无法适应的地方。推送就是一个,不可更改是第二个。

推送

我的内容大多数是写给我自己的,公开是可以促进自己写的更好的方式,就如同请朋友到家里做客可以催进家里的整洁一样。我更希望写好的文章可以安静的出现,给有兴趣的人来参观,而非推送。我对于推送有一些心理压力。想到把明明以自己为读者的内容强行推送给有可能和内容毫不相关的上万个人,出现在人家的手机里,就觉得自己很没有礼貌。以前blog没有这个压力,毕竟是大家主动过来看的。

不可更改

不可更改也是一个问题。我写过的文章常常会返回去更改的。有的时候是为了更改事实错误,有的时候是思考有了新的进展。所以才会有好多 “更新:2016年8月9日”这样的标记。但微信一旦发出就是终稿了。改了以后也只有自己可以看到了。错别字的更改都不可以体现了。

内容

当然这两个特征也使得从内容上面有格格不入的地方。一是内容的时效性。看我blog的人都知道,我很少评论现实的新闻。因为我希望写的东西尽量是长期的,就像书一样按照一个逻辑选择话题,而不是新闻。新闻的价值和深层的原理一样的探讨是不一样的。一个是短期的价值,一个是长期的价值。

对于内容的广度,我是以自身的关注点为维度组织的,并没有特定的读者群,也没有特定的话题,也没有固定的规矩。内容也不见得每篇都能和百姓网扯上什么关系,有时候是画画,有时候是城市建设,有时候是管理,偶尔还有技术反正相当的杂。这显然不是一个好的公众号的特质。

这更像一本强行寄居在公众号的壳里面的散文集。虽然到处都有不适合的地方,却是现在我所知的最好的场所了。

所以,阅读这个公众号的正确方法是:

若是发布的频率(可能偏快),内容(我知道没有人对另外一个人感兴趣的所有内容感兴趣),或者推送时间(凌晨1点50?)或者任何地方让你感觉到不够礼貌,大家可以毫无压力的先取消关注一段,然后什么时候来看看历史消息即可。我并不介意也完全理解。当然这也绝不是赶人的意思,就是希望沟通好这件容易让人迷惑的事情,同时缓解一下我的心理压力。

拜谢

影响力公式

在工作中最有用的一种分类法就是把人分为影响力高的和影响力低的。影响力在我的定义里面严格等于“让事情发生的能力” (The ability to make things happen)。

作为一个理科生,如果不能拿数学表达一个概念总觉的自己没想清楚。所以我做了如下的公式来分析影响力。

我们定义Y是事情发生的程度,或者可以也可以简单的定义为事情是否发生(1或者0)。 Y是很多因素的函数:

Y =

x0到xn分别代表要让事情成功的所有的因素。

x0定义为我们所关注的那个人的因素,其他的可以是任何影响成功的因素,比如x1定义为所在的公司,x2定义为他的经理,x3定义为他的团队,x4定义为宏观环境,x5定义为竞争对手,x100定义为天气,x101定义为是否有恐怖袭击等等。这个概念的表达式就是在表达一个事情的成功真的是由很多的因素决定的。

每个人做不成一件事情一定会列举x1到xn中间的某个原因。而我认为,当一件事情的成败和x0关系越大就说明这个人的影响力越大,跟x0以外的部分关系越大就说明这个人的影响力越小。

若是用线性表达式来非常粗略的表达函数 f( ) 的话,上述公式可以变形为:

Y = a0 * x0 + a1 * x1 + a2 * x2 + … + an * xn

a0 到 an 是指定的因素的重要度的因子。

我把一个人的影响力i0定义为: 

i0 = a0  / ( a0 + a1 + a2 + … + an) * 100%

也就是说,此人对于成功的影响占所有因素的比例。比例越高,影响力越高,或者说让事情发生的能力就越大。

即便是一件事情不是由自己直接控制的,影响力强的人总有办法把x1到xn中间影响比较大的因素变成自己的一个函数,比如x1 = f'(x0)。若用线性表达,就是 x1 = b * x0。代入原来的公式,一个不稳定的因素消失了,a0变大了,从 a0 变成了 (a0 + b * a1)。

人的大脑其实都在做数据挖掘。当足够多的事情累积的时候,我们用最简单的线性回归对那么多事情进行分析,对于一个人的a0到底是多少还是心里有数的。你会发现就是有一群人,无论x1到xn对于结果有多少逆向的影响,他总能比较大概率的做成一件事情;而另外一些人,即使在外界都顺风顺水,看起来不存在什么大的可变因素的时候搞砸一件事情。

当一件事情做不成的时候,没必要去花太多的精力去埋怨x1到xn不配合,仅仅是因为自己的a0不够大而已。若是没有x1到xn这些因素的羁绊,我们还需要让事情发生的人x0来做什么呢?

资本寒冬的正确活法

最近寒冬的文章多了起来。这是好事情。

我喜欢寒冬,热爱寒冬,因为只有寒冷的空气才能让人头脑清醒,让身体强壮,让不理性和弱小的竞争对手死掉。冬天是所有的资本的季节中我最喜欢的季节。

这应该是我经历的第三个大的冬天的开始吧。第一次其实我在一艘大船上,只看到了报道,不算亲历。第二次是在2008年。那一年的寒冬,我记得很清楚,对于我就好像就是从红杉《R.I.P. Good Times》的PPT为标志的一系列事件触发的。如果大家还没有读过那一个PPT,很值得再读一遍,尤其是后面的三分之一,《Your Street》那一个章节。

对于还没有盈利,还在融资过程中的创业公司来说,天气变了。这个时候需要做的是,要么迅速的冲到盈利,要么迅速的融资,要么以最快的速度最狠的方式裁员和减少花销。红杉的PPT里面我最喜欢的一张图就是Death Sprial (死亡螺旋)。死亡螺旋指的的最要不得的一种应对这种天气环境的方式,就是稍微的减少一些花销,稍微的裁一些人,大家开始人心惶惶的时候,不得已再做一遍。在向大家保证情况不会变得更差的时候不得以来第三轮。如此下去,就好像一个缓慢的螺旋,螺旋的尽头就是死亡。

正确的方法是跳水一样,采取最果断的措施,把所有的成本砍到极致,把人数一下控制到公司可以存活的数量,在此之后,进入缓慢但是持续的恢复和增长。这是对于创业者来说唯一正确的事情。当然,理论上正确。而理论和实际中间隔着一个巨大的山,就是创业者的情感 - 自尊心,犹豫不决,侥幸心理等等。真的能够果断自救的,少之又少。千万不要去笑话最近那些刚刚大幅裁员的公司,若是创业者自己的决定,我是相当的欣赏的。在他们身上我看到了有可能成为大公司的潜力,就是理性,决断,速度。而他的竞争对手,不见的做的同样快。没有人可以直接杀死竞争对手,只有市场才会,尤其是寒冬时候的市场。

在我创业的过程中我印象很深的一个时刻就是2008年,那个时候全球金融危机的乌云在地平线上出现,融资环境迅速恶化,2005年开始的Web 2.0的热潮迅速退却。我们开季度大会。全体员工(也就30多个吧)看完很不错的数据以后,我把会议的所有的灯都关了。会议室一团黑暗。关灯两分钟,沉默两分钟。开灯之后我和大家分享,环境已经变了。我们需要适应这个环境。虽然那是我们刚刚拿到A轮融资,资金短期不成问题,但之后团队一起迅速的开始全面精减成本,财务指标迅速改善。这对于我和公司的性格塑造来说是一个非常重要的时刻。

有趣的是,在红杉的PPT里面还提到了Doug Leone在2000年给所有的CEO发的一封信。内容如此之像。2000,2008,2016,8年一个周期,历史在重复自己。创业公司需要夏天的野蛮生长,但冬天来的时候,需要迅速的落一些叶子,准备下一个春天。落叶的树不是荒芜,而依然看起来枝繁叶茂的不见得过的了这个冬天。

上海迪士尼不排那么长的队会死呀?嗯,真的会死

周末和全家去开业已经一段时间的上海迪士尼乐园去玩,要不是信用卡送的门票,我们可能不会那么有创意的在35度的高温里面去迪士尼。在看了两场室内的演出躲过了暴晒的早上以后,我们决定去挑战一下最热门的《飞跃地平线》。

排队时间的指示牌显示的是150分钟的排队时间。我们从1点50分开始排队,在6点40分坐上了椅子,耗时约5个小时。

作为一个爱思考的人,尤其是一个经历了5个小时的无所事事的时间的爱思考的人,我当然需要去问一个问题:迪士尼的排队是必须的吗?为什么需要排队?排队的经济学原理是什么?(认识我的人都是知道我经常在这些无聊的思考上面耗费挺多时间。但是5个小时给了我足够的是靠时间)

我甚至有些赌气的问,“不排这么长的队会死呀?” 先说我的结论:“会死,真的会死。不排长队迪士尼乐园会死的!”

排队的作用

迪士尼的排队和大多数的排队的作用是不一样的。大多数的排队是为了削峰填谷。食堂里的排队最典型。因为需求的波动性,有波峰波谷,而服务提供者为了经济起见,不太会根据波峰设计容量,所以在中午12点来的人最多的时候,就会排队。排队的体验当然不好,但是它有一个好处,它可以让波峰的需求先搁置在那里,然后等1点到两点以后本来需求很低的时段慢慢处理。只要有波峰波谷的地方,排队方式是一种经济的选择。电脑系统一定要人为的设计出来队列让需求和处理解耦合就是这个道理。早高峰电梯的排队,iPhone上市前苹果店门口的排队等等,都是这个原理。

但迪士尼的排队不是这样。在迪士尼,需求其实是只有波峰没有波谷的。只要看一下热门的景点的排队时间,系统显示从10点开始就一直是120分钟以上的。换句话说,需求随着时间是一个不断增加的过程,直到深夜关门。或者说波峰时间太长,波谷太短,排队不能缓解这个从10点到21点的大波峰。

迪士尼的排队的不是临时的

还有一种排队是季节性的,比如春运的火车票窗口前的排队。但迪士尼也不是。我最惊讶的是,迪士尼有在中国几乎最好的排队设施。在《飞跃地平线》的5个小时的排队过程中,我只有开始一小会儿是在室外,之后就进入一个类似广场一样的巨大室内空间。这个空间还有巨大的天幕,上面有繁星和流星的动画。整个设施在最终的观影厅室同时容纳87人的,而它的附属排队厅我简单的算了一下容纳1千人问题不大(按每10分钟离开87人,5个小时的排队极端情况下需要容纳2400人)。而且空调设施,迂回的队列,还有精致的排队栏杆。我意识到,超2小时的排队绝不是一个特殊现象,应该是常态。若排队时间小于两个小时,那巨大的排队厅就白建了。所以期待过几年来迪士尼的人会少一些再来的观众可以死心了。

那问题来了,迪士尼在设计的时候就设计好这永久的,昂贵的排队厅是为了什么呢?

排队经济学

既然迪士尼的排队既不是为了应对一天的峰谷,也不是应对季节性的峰谷,而且看起来是一个设计中的正常现象,那么这里面有什么经济学原理呢?

结论很简单:排队越长,迪士尼的利润就越高。

这个问题可以有好多个角度来看,就像一题多解一样。我们分别看一下:

从单个游客角度

从单个游客角度,一张正常成人票价格500元(499元)。每天开园14个小时(10:00 – 22:00)假设平均一个人游客在乐园里面呆10个小时吧,500元按照时间摊销,每小时50元。

园内的游览,休息,排队等是对于迪士尼来说没有额外的成本的。所以如果我排了5个小时的队,相当于为《飞跃地平线》支付了250元的成本。排队时间越长,我支付的成本越高,利润就越丰厚。当然如果我只是游览或者休息,利润更丰厚。

所以虽然迪士尼是畅玩的,所有设施也是免费的,但是你的总时间就是你的本钱,而每个设施的排队时间就是它的价格。

从整体的角度

上海迪士尼每天入园3万人左右,按照每人10小时入园时间,总共是30万小时的时间。这30万小时的时间是必须被消耗掉的。而园内所有的设施一天提供的游乐的总时间是有限度的。比如《飞跃地平线》每次可以提供87个人,一天能够提供的总时间数就是 87 * 14 = 1218小时,另外的几个最热门项目的吞吐量也不是很大。演出项目消耗会大一些,比如剧场一次容纳1500人,一天就是 1500 * 14 = 2万个小时。消耗这些时间的另外一个大户就是游览项目,景色呀,迷宫呀什么的。除此以外的十几万小时的时间怎么办?只能通过排队来吸收了。若是迪士尼的人流量真的达到预测的1500万/年,就是每天入园达到设计的5万人,那就是50万小时的时间需要消耗,而正儿八经的娱乐项目能消耗的时间有限,增加的又是成倍的排队时间。

当然排队的另外一个好处,就是通过经济杠杆(排队是成本)把游客引导到不需要排队的那些大量的观赏性景点去。

迪士尼不排队会死吗?会死。真的会死。

作为一个造价244亿,每天的运营成本也是天文数字的巨无霸,维持它的正常运行,现在每天1500万的收入或许是必须的。那也就意味着现在的排队水平也是必须的。不用排队就能畅玩迪士尼的梦想从经济学角度的行不通的。

但是从另外一个角度来说,迪士尼最优秀的品质就是专业,从工作人员到舞台剧的表演到各种设施,同比同样品质的娱乐来说,算是给了平民老百姓一个相对廉价享受快乐的方式。

迪士尼的排队就跟宜家的自己组装家具,奥特莱斯的远离市区一样,是内置在这种商业的经济学原理里面的。不排队,就不是迪士尼了。

空客 vs 波音,分清楚很重要吗?

预警:我还是不可救药的掉回了原先的blog的风格体系里面去。什么叫做blog的风格体系呢?就是每天都逼自己写一些东西(讨厌的微信,这就意味着需要逼好多人每天读一些东西)。既然写作可以促进观察,定期的写作可以强迫这种观察。就跟若不是为了画画,谁会花20分钟看一个杯子呢?若不是为了写东西,我们对于这个世界的观察的确分辨率会低很多。

今天嘛,最大的事情就是坐飞机一溜烟的回到了上海。那就观察飞机吧。我们坐了很多的飞机,却很少关注自己坐的是什么飞机。分清楚很重要吗?其实不重要。毕竟大多数的飞机的座位都是那个样子的,选择过道和走廊的差别远大过哪个型号的飞机,安全系数我就假设都差不多吧。但多认识一样东西,在下次见面的时候有种老朋友见面的感觉 -- 嘿!又见面了!我认得你!

参观波音在西雅图的工厂的时候,学到了一招,就是最简单的区分空客和波音的方法就是看驾驶舱两侧的玻璃。V型的就一定是波音的,缺了一个角的正方形的,一定是空客的。这估计是今年我的冷知识排行榜前三的新知识了。

下图上面的是波音,下面的是空客。

波音和空客的飞机的型号挺多的,但我们真正需要关心的也就是最多的波音747,737,787和空客A380, A320了。这些是最常见的。先学会这几个再说。

先分清楚飞机的大小。大飞机就是大大的飞机,小飞机就是小小的飞机。(我错了,重来一遍。)大飞机就是我们所说的宽体式客机(宽体就是里面有两条过道的,窄体就是只有一个过道的)。747是前面30几年最大的飞机。就是脑袋上面有个包包的,看起来很像丹顶鹤那样的。那形状太特殊了,看了一遍不会忘记的。A380是更新的,比它还大,形状并不特别,和普通飞机很像,但是是双层的。这两个都是大大的。

国际远途的飞机,基本上都是这样的大飞机。国内的北京飞上海(除了国航),或者欧洲美国转机的,基本上就别指望坐两个过道的了,区别只是737,还是A320而已。

短途的,就是小飞机,B737,A320一看就是小飞机(不过人家自称中型飞机),发动机离地只有1米的就知道是他们了。除了驾驶舱,尾翼也明显不同。波音737的尾巴是两个线段,A320是一个线段。下面的图两边的是A320系列,中间的两个是B737。

还有一个很小的差别:A320系列的还分好几种。有三个门的A319,四个门中间两个很小的A320,四个门且都很大的A321。

最后A787是最先进的,虽然不大但是能飞很远,翅膀流线型的,窗子大大的。我认B787很简单,因为好像我见到的787都是把787大大的印在身子上的。:-D

就认识这几个就差不多了。这样子以后在机场看飞机的时候可以多一些乐趣。

后注:夜空中的飞机,两下一闪的是空客,闪一下的是波音,我也刚刚知道。

思考的层次决定了思考的影响力

观点的世界不是一维的,是多维的。

很少有两个观点是完全相反的。看似相反的观点其实它们有太多的维度是相似甚至是相同的,仅仅是一个维度相反而已。

比如论坛上争论上海人好还是北京人好的人,他们的思路基本上是一摸一样的。无论认为北京人比上海人好,还是认为上海人比北京人好的人,他们在认为地域可以决定一个人的好坏这件事情上观点完全一致,对于可以对一个庞大的群体作出好坏判断的维度上也是出奇的一致,在观点只有极端才有讨论的价值这个维度观点也是差别不大。总之,在一个维度上相反的观点,在其他维度上可能都是一个思维,观点相反的两个人的相似点可能远大于不同点。尤其在一些生僻的领域,比如空间物理,或者特定的历史,能找到持不同观点的人实在是不易。他们至少是同行了。

在公司治理领域,也有很多这样的问题。

一件事情怎么做有好多观点,在争论的面红耳赤的时候,很少有人跳出来在另外一个维度提问,是否“从一开始就不该做这件事情”。一个组织的很多的问题,都可以用不同维度的问题来解决,就是我们是否需要这样的组织。对于两个人的冲突,到底是A对还是B对,或许换个维度思考,可能是两个人都错了?对于公司的战略问题就是,如果不去思考自己做的这件事情是否有价值,而是思考A方案和B方案的差别,就会落入一个更低一点的维度。

在讨论的时候,一边思考,一边在思考的背后留一个觉察的眼睛,看自己是不是落入了一个固有的维度里面讨论,经常更容易找到解法。所谓”Think out of box”。比这个更加容易具体一点的路径是,换一个维度思考(Think out of dimension)。

我的小小的管理工具箱(第一部分)

周末了。趁着天气依然晴好,把自己常用的管理方法拿出来晒一晒,晒好了收回到我的管理工具箱里面。(我依然是我写的东西的第一读者,我看得懂就好。hiahia)

三人小分队

三人一组,解决一个具体的问题。队长一名,副队长一名,第三副队长一名。定期轮换,一年之内必须解散。《三人制:公司内传承和备份的机制

回顾会

用10-20分钟问大家同样的两个问题:1. 前一段/这个项目/这件事情/这个会议 我们做的好的,且要保持的是什么?2. 我们做的不好,需要改变的是什么?两边的答案简单罗列,用头脑风暴的格式。之后列出行动。这对于组织的自我改进能力非常重要。

OKR

目标和核心结果。对于有保守趋势的组织,有能力冲一冲的团队适用。一种独自往前跑互相还可以协调的方法。

KPI

KPI又名万恶的KPI。KPI是一个衡量度,还是有可能有用的,但是必须有核心价值在旁边护航,否则无一例外的会出现严重问题。KPI真的不解决价值观的问题。

群英会

直接的平等的沟通会,没有Agenda,直接相互问直接的问题。简单的唯一目标是为了解决不知道的潜在沟通问题。“不知道的”是关键字。它好似组织的顶起按摩,再好的组织时间长了就会有酸痛的地方。定期按一按减少了公司政治的可能性。

Kickoff

Kickoff是一个仪式。一群人在一起需要一些仪式。Kickoff的内容应该是所有的部分包括细节都在之前确定的。Kickoff仅仅是为了感性的大脑设计的。一些画面,一些时刻才能在脑子里留下记忆。

会议记录

正式会议的记录和重读记录就跟写一篇文章之前和之后对于主题的理解会不同一样,它真的可以减少很多的误解,并且让事情发生。

给群众发枪

所有的组织和个人都会犯错误。把枪发给群众让他们可以有机会去改变是制约和平衡的基本思路。管理里面的枪包括:360评估,组织健康度的问卷,对结论的质疑标签(百姓开始使用JST标签)等等。组织里面不应该存在完全的弱势群体而面对另外一个群体的错误毫无反抗(反馈)的机制。

Log

Log可以让一件事情的发生过程有蛛丝马迹可循。无论是客服的录音,还是工作流的流转记录,还是代码的改动,log的好处是你不需要24小时关注一件事情,但是只要log可以还原核心内容,我们可以做质量控制,更重要的,这是一个学习机制。能够把历史上发生的全过程回放对于新人的能力提升非常重要的资料。

确定过期机制

在设计一个新的东西的时候,需要有过期机制,好让自己或者别人在未来有一个机会去重新审视它的重要性,决定是否要继续。这样可以比较不容易陈腐,在发生变化的时候也不容易伤害谁的感情。比如公司的海报,需要写上过期日期的,过了就应该人人得而撕之;新的邮件组需要有一年的缺省删除时间;公司的新生成的组织,要有一个一年的第一期结束;任命需要有任期。在事情开始的时候决定了它的消失时间会比较容易些。这个过期时间到了,不见得一定要消失,而是给大家一个机会。愿意续的就额外花功夫继续。缺省死掉和缺省活下去从长远来看对于资源的消耗差异蛮大的。

(未完待续)

Fenng冯大辉这件事情上我支持大辉。句号。

我极少对正在进行的事件评论。按我一贯的写东西的原则,不关注新闻事件,不关注那些稍纵即逝的东西,而更关注一些底层的恒久的东西。尤其在进行中的事件有太多的信息尚不完全知晓,无法做出客观的评论的时候。

这次小概率事件,是因为我看到了这篇文章:《冯大辉到底是不是技术大牛》(可以关注小道消息公众号“WebNotes”看原文)。这篇匿名用户发在知乎的文章挑战了我相信的一些恒久的东西,所以总想评论一番。

动机不可讨论

讨论一个重要原则:动机不可讨论。因为动机不可验证。

我可以先把这篇文章里面大辉这个人的名字去掉,把公司名字去掉,剩下的文章,依然清晰的判别,写文章的人犯规了。因为里面有很多对于主人公做一些事情的动机的揣测。

人做任何事情都是有动机的,但这个动机是无法被验证的。旁观的人做出善意揣测,还是恶意揣测,完全是旁观者的心理活动的体现。当他揣测别人的动机是恶的,虽然无法验证主人公的动机善恶(没有任何人可以验证,即便主人公自辨也依然可以被解读为虚伪),但我们可以验证的是,这个人有恶意揣测别人动机的习惯。无论这个主人公写微博也好,演讲也好,干什么也好,“他的动机到底是什么”,这个问题的答案,唯一可以反映的是回答者的心灵,而不是主人公的心灵。

在我们公司的管理培训中间非常重要的观念就是:试图理解对方的正面意图。思考别人的正面意图显然还不是这个社会的普遍习惯,至少不是那篇文章作者的习惯。

眼中的丑恶

这个人眼中的主人公的丑恶,是他的世界的反映。我见过很多人,和很多人共事过,即便是我们最后让人家离开团队的人,那些愤而离开我们团队的人,我还没有看到过一个身上没有闪光点的,没有看到过一个如文中所写的主人公的形象那么不堪的人。这事情不就很有趣了吗?我们眼中的他人就是自己的一面镜子。为什么同样的一个人,大家的看法就那么不同呢?这根本不是一个大辉是一个什么样的人的问题,这是一个一个人如何看待这个世界的其他人的问题。

公司政治

没有人喜欢公司政治,但有趣的是,凡事看到公司政治的人,更大程度上是公司政治的制造者,传播者。我面试的时候常常观察他对以前的工作经历的评价。若是吐槽前面一家公司公司政治过浓(尤其是一些整体还不错的公司),我会对这个人打一个小叉。因为很多次证明了,在其他公司看到政治的人,在这公司也是看得到政治的人,他会在一个基本上没有政治的公司里面也会看到政治。这是习惯。

公司政治的最重要的原因就是是否敢于直接的沟通。一个公司里面在正式的场合没有声音而随处都有嗡嗡嗡的声音,就是不正常的表现。这种嗡嗡嗡的声音大都是以匿名,小圈子的形式存在的。直面所有的问题,当面提出,创造环境做直接的沟通,这是正确的办法。原帖的内容,给我的画面感就是这同学拉着一群死党,一边吃着小龙虾,一边喝着啤酒,一边跟别人讲,“我给你说啊,你们看到的是这样这样的。其实呀,是这样这样的。” 一群人点头称是。而他们不知道的是,所谓的公司政治就是在这个时候已经萌芽了。说别人坏话,对别人进行恶意的揣测是最容易拉近一群人的关系的。一起干一点主流思想不太允许的小坏事也是个不错的选择。但一定记得,当一个人靠近你说,“我这表是偷的,便宜点卖给你。” 千万别以为那个人只会对别人那么才那么坏。

宽容和视野

我们可以向任何人提意见,但不是用这样的方式,这样的口气。对于人应该有一些起码的善意。还是那个方法,就算把里面的人名,公司名统统去掉,剩下的这篇文章也是一篇非常不合适的文章。

同时对于很多的细节,也就不用去挨个细究了。现在的问题不是CTO该不该写代码,该用什么解决方案,该如何带领团队,这些问题的争论在这篇文章的情绪下是不需要争论的,因为就有人相信世界上只会有一种正确的答案,只会有一种做事方式,而自己已经掌握了,别人还没有。从这一点上来看,我相信很多有能力的人是站在和那篇匿名文章作者不同的维度思考问题的。(见《思考的层次决定了思考的影响力》)

如上,就是我在那篇文章中间看到的和我坚信的东西的冲突。大家可能已经注意到了,在这个冲突中,和具体的人还没有发生关系,无论他吐槽的是大辉,还是别人,甚至是一个我不认识的人,我都可以负责任的判断,作者写的应该是扭曲的事实,这样评价一个人是不合适的。

恒久的原则

如下就是一些恒久的原则:

  • 不恶意揣测别人的动机

  • 试图理解别人的正面意图

  • 看到别人身上美好的一面

  • 用直接的沟通抗衡公司政治

  • 不以说别人坏话的方式建立亲密关系

  • 对他人宽容,尤其对自己还不理解的东西

其实写这些很多原则和原作者的内容并不见得有直接的关系,但这个事件可以让我把自己相信的东西趁机总结一下。

如果你问我这些原则否正确?我可以借用James Colins的一句话回答:

对于核心价值这样的东西是不需要问正确与否的,这就跟问贝多芬的《第九交响曲》是正确的还是错误的,莎士比亚的《哈姆雷特》是正确的吗一样没有必要。

我们相信的东西是自己创造的,无法证明正确或者错误的,但是被创造出来就是独特的,我们应该坚持它。就如同那个匿名作者所表达的也是他坚信的,也无所谓正确与否,但我不愿意和这样的人一起工作。

P.S. 最后关于大辉这个个体,以我了解的片段,我认为他在技术领域上有追求,对于团队管理有很多思考,他以前团队的或者推荐给我们公司的三个人都是非常优秀且正直的,他在分享知识方面做得很好,对于他可以帮忙的事情很热心,而且对很多事情有持久的激情(比如对于阿里的抨击就是我不太能够理解的源源不断的激情)。所以我是欣赏大辉的,在这篇文章所扯出来的纷争中我支持大辉。

P.S. 2 如果把这个支持理解为我支持大辉的所有言论,对大辉曾经做的和未来做的所有的事情都无条件支持,或者对于支持大辉的人的所有言行的支持,甚至把这个支持理解为对所有和他持不同意见的人的反对,那就太幼稚了。(知道有人在笑,别笑。但不加这么一条这么能在不可避免的同大辉以及他的朋友们一起被骂的时候心里好受一点呢)