我们每个人都需要断舍离

公司内部的真心送PK赛,大家会遇到没有什么可送的状况。我来分析一下这个状况。

环顾四周,我们每个人周围都有大量属于自己的东西,而这些东西大多数是自己用不到的。一个简单的测试,就是把自己拥有的所有的东西都像准备搬家一样打包,之后的生活只从纸箱子里面取出需要用的东西,比如牙膏,毛巾,电脑什么的。没有用到的就留在箱子里。我相信一年之后,超过80%的东西依然躺在箱子里面。其中一定有读过的或没有读过的书,有已经不愿意穿的T恤,有别人送的装饰性的礼物,有买错了的不合心的东西,有不再用的游戏机啥的。这些东西在生命中唯一做的事情,就是呆在那里。你不动它,它也不动你。就在那里安静的呆着,很多年。

住酒店是另外一个印证。我们在酒店可以安心的居住好多天,随身之物就是一个箱子,里面有我们需要的一切。只有偶尔,当我们想起某本书或者用到一些少有的东西的时候才会怀念自己那装满“宝藏”的家。而需要的仅仅是这个宝藏的很小的一部分。

我们每个人都有爱不释手的东西,那些在我们生命中扮演着非常重要的角色的东西,比如我的手机,电脑(以及电源),耳机,记事本,这样我每天都在用,每天给我带来快乐的东西,但是更多的东西,就安静的呆在那里。那问题来了。那些我们拥有却不用的东西在我们的生命中扮演什么样的角色呢?

大多数时间里面,它们扮演的角色是像院子里的野草一样,不带来价值,却需要我们的注意力,需要我们照顾。我们需要存储它们,整理它们,更重要的是,每次再看到它们的时候,我们会不自觉产生各种心理活动。对于一本想看很久的但还没有看的书,我们会像新年立志一样告诉自己:我一定要抽出时间把这本书读了(注意,是因为看到了这本书, 意识到自己应该花时间去读,而不是想去读,所以去找这本书)。不幸的是这样的书太多,而时间太少,每次面对就是一次愧疚,这对我们就是无形的压力;看到很多穿了好几年的T恤,既不舍得扔,也不愿意再穿。那种感情挺复杂的,是一种纠结的不知所措的感觉。反正找个地方永久的藏起来就好了,直到下一次不期而遇。各种纪念品也基本上是买的时候看一次,扔的时候看一次,在中间愁眉苦脸的解决它的存储问题很多次。对于买错了的东西,这些就是“犯罪证据”,一次一次让我们重新经历已经经历了很多遍的后悔等感情。这些东西都在争抢着我们的注意力,让我们觉得压力,觉得应该怎样却总也不能怎样,觉得不甘心却无可奈何。既然她们的存在不能带给我们快乐,它们就是我所说的需要舍弃的东西。

世界上已经有很多有趣的行为艺术性的实验来解决这个问题。比如Project333 - 一个挑战一个人在三个月里面只穿33样或更少的东西的活动。无数人证明了,他们做得到的,并且形成了一种新的流行。还有100 Things Challenge,就是看你能不能只用100件东西过日子。Mininalist Game - 在30天中,第一天舍弃一件东西,第二天两件,直到30天,看谁坚持到最后。

所有这些运动,都指向同一个目标:通过精简自己拥有的物质财富,过更加轻松,幸福的生活。

这也就是相信通过创造一款软件,让更多的人加入我们,把不用的东西赠送给那些需要的人的原因。一个人不用的东西对于另外一个人可能恰好就是他爱不释手的好东西。很多东西对于你来说可能只是第二个或者第N个同样的东西,对于另外一个人可能是唯一的一个。让这些东西流动起来,受益的不仅仅是被赠予着,更主要是赠予着。最终的目标,就是自己被自己真正喜欢的,能给自己带来快乐而不是压力的东西环绕。我们每个人都需要断舍离。

所以我希望这些文字用来帮助大家理解百姓网真心送这个产品的灵魂。他不是一个产品,而是以此为载体的一种理念,和一场运动。

 

 

做一个好的CEO的建议的笔记

在看这篇文章:成功的CEO的8条贴士,标注如下:

日历别排的过满

完全同意。当你在公司的时候,其实很难思考公司的事情。当你离开一段的时候,反而可以想得更清楚。每个人都需要足够长的安静的没有打断的时间来思考。进入思考的状态就跟进入睡眠的状态很像,需要一段时间的安静,才会进入。每隔帮个小时有人来说一句话是绝对睡不着的。思考也一样。CEO很需要思考,而思考需要空白的时间。37Signals的工作方式从这句话看来我是同意的。

把自己泡在数据中

不同意。虽然数据很重要,比数据更重要的是用户洞察。用户洞察来自于直觉和与用户交流。数据能告诉一些东西,但是过于依赖数据会容易陷入局部最大化的窘境。越是大的决定越不能只依靠数据。

走动管理

同意。通过走动,和相关的人聊天,不断的重复战略,不断的让每个人理解为什么我们要做某一件事情,是保持一个公司的方向的最好方式。通过持续做这件事情,可以让公司这个社区变得更加透明。沟通不会发生,除非你设计它发生。

少看邮件

现在这个问题应该变成少看微信朋友圈,少漫无目的的看网页。这一条其实在我看来不是非常有深度的一个tip,忽略吧。

自己接电话

公司大了以后人会变的不那么个体。这是一个问题。我认为这绝对是一个问题。一个公司需要多大才可以把founder或CEO藏起来呢?需要腾讯那么大吗?美国那么大吗?看到罗胖的PPT里的一个现象,很多的中国老字号和世界的知名品牌都是人名(张小泉,Dell,还有说这句话的Essie Cosmetics)保持人性化在现在这个时代比以前更加重要。

聘请信任的人,放手让他们干活

他说他通过别人做所有的事情。我认为这一定是夸张,为了表明某一个观点的夸张的修辞手法。但它背后表达的意思我是同意的。通过让有能力的人放手去做,一个人的确可以做到比自己的能力大得多的事情。宏观的思考问题,把问题简化成:第一步打开冰箱,第二步放进大象,第三步关上冰箱是一种能力。但同时,辩证的看这个问题,很多的细节就是在放进大象这一步。如何Trust but verify是做好这件事情的关键。

看什么都要想着自己的生意 / 面试的时候问关于处理压力的问题

这两个我觉得深度不够。第一条我表示反对,不是所有的时候都想着自己的生意是最好的使用时间的方法。很多的灵感多出现在不想自己的生意的时候。第二条我没有感觉到这个问题的重要性。有很多比这重要得多的问题。

 

重启博客,继续开始个人的旅行

好久没有写blog了。

我写blog从最开始是为了自己写的。算是一种公开的邮件或者日记吧。如果居然对除了我以外的一个或者两个人有些帮助,那是在预期之外的。没想到后来这预期之外的部分超出我的想象:不但居然有超过一两个人在看,而且好似名命中注定一样把自己引入了现在做的事业

好久没有写blog的原因,是因为当没有期待变成一点点的期待,一点点的期待变成更大的期待,总觉得自己需要帮助更多的人的时候,这种期待变成了压力,甚至焦虑。前几天回看9年前的小文章,发现自己居然有些像文中为了稿费而写文章的失败的作家了。笑了一下:真不值当。

所以准备恢复自己的一块小小的天地给自己。毕竟这是自己给自己留的地方。虽然公开可见,但我依然是每一篇文章最主要的读者。若是有一两个其他的人觉得有用,那也很好,但那是不目标。

公司也是这样。

重重的感情

和一个很重感情的朋友聊天。为自己的在乎的人,默默的付出了很多,多得常人难以想象。甚至还是默默的付出,无论是兄弟的感情,还是爱情。但常常会受到伤害。我身边有好多这样的朋友。这让我开始思考,感情到底应该有多重,应该如何去付出。

最近的新成语中,我最喜欢的事“十动然拒”。华东科技大学的王同学花了212天为自己心仪的女孩写了16万字的情书,女孩十分感动然后拒绝了他。重重的感情加上超出常人的付出,把这个女生放在了一个非常难办的位置,不知道该如何表现才能和这份感情匹配。拒绝虽然看似无情,但不拒绝,她如何表现才能和这份重重的礼物相对应?如果在一起了,如果不是花106天准备第二年的生日礼物,这个男生会不会觉得自己的情感没有得到回应?如果两个人都用重重的付出来维系这段感情,任何一方的松懈都会被另外一方理解为无情无义。这段感情就会变成一段让双方都很累,长久来说很脆弱的感情。

我看到的大多数长久的婚姻和感情,都是那种轻松的,相互欣赏却相互比较独立,在一起,但没有重到占据另外一个人的全部时间或空间,轻轻的那种感情一直持续到白发。我也看到过一些例子,爱得死去活来却不知道如何降温为一种轻轻的亲情,而把正常的过日子当作爱情的消退,或者把兄弟感情的回归当作背叛,最终反而会伤的很深。

父母对于孩子的感情也很容易因为过重而出问题。如果父母一直认为自己牺牲了那么时间,做了那么多本不该做的事情,咬紧牙关含辛茹苦的把一个孩子拉扯大,那么将来对这个孩子对这份感情的反馈的期望值会有对高?很容易在长大后出现剧烈的摩擦。而有些智慧的父母,对待孩子虽然也尽心尽责,但没有牺牲太多的个人的生活,孩子长大了也告诉孩子,我为你做的不是那么多,感谢孩子从小带给自己的快乐,反而容易相处得很好。

感情的投入没有错,错的是是否追求沉沉的回报。真正的爱,就是为对方做很多事情,而自己却不认为自己哭兮兮,从来不在内心里盘算”我是为了你才收这么多苦“,而仅仅是快乐的付出,这样对方就算没有什么反馈也不会恼怒,这样”轻轻的感情”,才更有可能成为长远的感情。

 

出离心

今天和准备离开公司的好朋友在聊天。在最后的谈话中,大家都异常轻松,聊了很多过去有些聊不下去的话题。我都觉得有些难以相信。探究其原因,就是当谈话的双方都已经做好了准备,不再带有现有的很多的顾虑的时候,就着未来将要发生的一段新的旅程来讨论,的确轻松很多。这或许就是出离心的神奇效果。

当准备离开一家公司的时候,出离心自然涌现。我们发现很多的谈话,都是在那一刻最有效,沟通最透彻。但真正能够让一个人上一个台阶的,就是能够在不离开的时候能够有一些出离心。

我个人经历中最宝贵的经验,就是2005年开始在eBay里面做创业项目客齐集的时候。大约在项目2个月的时候,我就意识到,自己只有两个下场:1)一切都按照大公司的方式做,业务最终失败,我被fire掉。2)按照我认为可行的方式做,在公司里面蹦跶得太凶,违反了太多的规定,被fire掉。除此之外,没有第三条路。如果只有两种不同的被fire的方法,而结果都是一样的话,我宁肯选择一条轰轰烈烈的大干一场的第二种方式。所以之后才有了大公司里面如此特立独行的小团队,居然走着走着有了第三条路,就是把业务分拆,成为现在的百姓网。

当把自己的所谓“职业规划”,“考评分数”,“工资奖金”等等置之度外的时候,一种由内而外的轻松感就是那个时候的感觉。这应该就是某种形式的出离心。若不是这种出离心,那个时候很难如此开心的拼,形成一个独特的团队。

我们需要在乎很多事情,但不要那么在乎。不要在乎到当局者迷,在乎把它们变成重重的秤砣压在自己的心上,这是一种能力,也是一个人快乐的一种来源。

 

2014年的新页面主题

刚刚更换了一个新的页面的主题。大家看怎么样?

好久没有写blog了。毕竟技术的大潮不断的前进,blog从2001年出现,13年后,已经不是最好的信息生成和发布平台了。信息的生成,消费,转发等和SNS以及手机上的微信相比,已经不在浪潮之颠了。以微信为例子,发布被手机的快捷代替,消费的提醒比RSS的开放系统更好,转发也已经天然在一套生态系统里面了。一个完整的微信系统其实已经在很多方面好出blog系统一大截子。

没有人身上应该被打上标签。blog是工具,而不是一个人的标签。工具会进化,而我这个小blog,就好似儿时的玩具,偶尔拿出来,发现还可以运作,还是小小的开心一下的。换一个皮肤,又有了新的样子。很好。可以放回我的玩具箱里去了。

 

谁是创业公司招聘的负责人?业务!

谁是招聘负责人?1)HR 2)业务负责人

答:业务负责人。

以一个公司为例,找到业界最优秀的人,吸引他们加入公司,是CEO之职责还是HR?我认为这是CEO负主责任,HR是副手。业务负责人也是一样。业务负责人负责公司的一条业务线,并对这条线的最终结果负责。

招到并用好需要的人,是这个业务负责人达成目标的必由之路。业务负责人对于招到人负总责,需要和HR一起招到好的人。这也避免两个问题:一个是责任不清。如果HR负责招人,一条业务线达不成目标最经常的借口就是HR没有按时招到人。即便是招到了,会说招到人不合适,所以达不成目标。当一条业务最重要的成功因素不是自己的责任,很容易出现全公司的问题都是HR的问题的局面。第二个问题:千军万马挤独木桥。如果各个部门都要HR负招人的总责,协调各部门的人员要求变成难题,各个部门不被授权招人,产生了吃大锅饭的情况。只有把责(业务指标)和权(可以招人)合在一起,放入业务部门,才能解放生产力。

例子:显然,百姓网在完成这样的观念转变的第一周,就有了来自移动业务线的第一个招聘微博,24小时内转发过1000。我想这就是是放了的生产力。

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Amazon是一家好公司,但Amazon的模式并非最优

舆论对于公司的赞美和贬低都是根据公司的绩效走的,好似孩子的脸,说变就变。

在1999年的时候,苹果是一个烂苹果(乔布斯的威力还没有发挥出来)。舆论把苹果的失败归功于苹果封闭的模式。他们自己做硬件,自己做软件,自己做服务,必然不可持续。而乔布斯的苹果让大家看到一个新的模式。为了控制最终用户体验,不但软硬都做,连零售都自己做。舆论又把苹果的成功归功于模式。短短10年,成也萧何败也萧何,让我感叹舆论之多变。

微软和苹果的模式,若是单从模式来说,微软模式,或者Android模式,从成本上优于Apple模式,从用户体验上劣于苹果模式。

微软的成功是基于社会分工的。先是直接借用了IBMPC标准,统一了硬件标准,让所有的硬件厂商自己来独立的生产相互兼容的硬盘,CPU,主板,内存,甚至机箱,电源。然后拼装起来。同时软件上合纵连横,让大大小小的软件制造商在统一的平台上做软件。接着继续联合不计其数的系统集成商,分销商,形成了一个纷繁复杂,百家争鸣的大海一样的生态系统。但这种系统的复杂,混乱,多样,竞争,变化,让很多用户相当头疼。“不兼容”这个词,似乎是关在嘴边的一种描述。

苹果的模式是从下到上的控制一切。除了iPhone保护套这种小东西,谁买过硬盘换到Mac电脑里面?或者换个Intel的CPU?这样的做法的好处是对消费者显而易见的,就是一致的用户体验。我也倾向于买Apple产品,但这样做的缺点是消费者不轻易感知,就是成本。

现代经济的基础在于分工。至于通过分工和自由市场竞争最优配置社会资源。社会本来就是混乱的,就好像原始森林一样,要是强行把它变成城市,虽然规整,但一旦保持其整齐的力量消失,城市会迅速的被森林覆盖。乔布斯的创新的产品和强有力的管理,是苹果维持现有一切自己来的原动力。这种模式,可能是体验最好的模式,但一定不是成本最低的模式。当产品足够好,体验足够好,消费者愿意为此付出较高的溢价,问题不大。一旦这种高价值认可消失,苹果的模式会较快的崩溃,被社会平均成本更低的模式取代。

Amazon也是这样的模式。我自己在Amazon上面买东西,就是因为它提供了一致的品质,可以期待的送达,以及我知道出了问题该找谁,但同样的问题是,这种模式的成本过高。虽然Amazon比起实体商店还依然有巨大的优势,就好似苹果的产品之于诺基亚一样,但一旦出现竞争对手,胜面不大。至于这个竞争对手,显然不应该是eBay。eBay离开自己C2C的本源,而转而用PowerSeller模式和Amazon竞争,是它自己的战略问题,这是另外一个好大的话题。

总之,公司是一个特例,特定的管理,特定的创新,或者特定的烂战略,都会影响公司的表现。而模式是相对稳定的。模式绝不可以用来预测公司,甚至不具备参考意义,公司本身的独特性完全压过模式的作用。Amazon和苹果就是模式不好,但是公司执行超凡的好的例子。因为公司的好或者坏,来谈论模式,就有失偏颇了。

王建硕的微信号:jianshuo1
谢谢冯大辉同学推荐:WebNotes
百姓网招聘中:http://jobs.baixing.com/

社交网络不是网络效应!答各种社交网络为什么经常昙花一现?

早上,在环球的89层楼,看着整个上海,心思真的就会变得很广阔,视野就会很远。

我被问到了一个问题:看看最近的网络效应的案例,比如微博,比如Draw Something,比如Zynga,甚至比如Facebook自身,都出现了疲软或者下降的态势。原来网络效应理论,就是一旦形成,很难被颠覆的预期是不是出了问题?百姓网也是网络效应,如何证明不是昙花一现呢?

这还真是问住我了。也是呀,Facebook,这种网络效应为王的应用,怎就一下子就变得不那么酷,而变成“上一代使用的”呢?还有微博,按道理有了几亿的用户在上面,怎么会说不用,就不用了呢?说不行,就在一年之间不行了呢?

在经历了和Sanjay和Mike较长时间的头脑风暴以后,我忽然意识到一件事,社交网络不是网络效应!这个结论听起来惊世骇俗,但仔细分析,这或许是我能解释为什么怎么多各种类型的SNS迅速走红而迅速衰落的原因。

什么叫网络效应?就是当一个用户增加的时候给另外的用户提供了价值。或者说,当网络效应存在的时候,这个网络的价值跟在这个网络上的人的数量有关系。用的人越多,就越好用。

从这个定义上来说,SNS是典型的网络效应,而且每个用户和上面的用户,还是相互认识的朋友。而问题,就恰恰出在了,SNS的用户,正在使用SNS之前,就已经认识了。这一个“认识”,就出了大事了。

对于市场性质的网络,比如百姓网这样的分类网站,正是因为上面所有的人都是陌生人,我作为一个个体,无法在其他地方找到买家或者卖家,这就形成了:这里有多少人在这里交易的最基本的用来判断这个网站是不是好用的判断。如果人少了怎么办?我作为用户毫无办法,因为正是因为他们都是陌生人,我无法去找到他们并且让他们来用这个网站。

SNS则有一个便利,就是说如果我觉得一个网站功能好用,即便我是第一个在这个网站上的人,因为是一个熟人社区,我至少可以通过电子邮件或者手机等方式一个个通知我认识的朋友来使用这个服务,而网站都提供了这方面的功能让这个过程变得一个确认就可以做到。SNS并不根本上改变我的社会关系,而仅仅是把已有的社会关系放到了网站上。

这样用户的获取当然容易了,但是真正的网络效应反而丢失了。打个比方,一个小房屋中介,其实也有网络效应,买家卖家单独找,好辛苦;有聪明的中介,邀请所有已经接上头的买家和卖家来这里办交易。结果,只要有一个人过来,另外一方自动就被拉上来了。这生意真好做。但很快的,他就发现,作为中介,他的价值从原来帮助买家卖家找匹配,变成了纯粹的帮助办理手续,变成了一个工具。这个例子是要说明,网络效应是一个生人社区的名词,套用到了熟人社区,其实质不是网络,而是工具。设想一下一个菜市场里面所有交易的人都是老同学,菜场管理者其实要担心了,因为它提供的价值不再是发现新的卖家或者买家,而仅仅是一个场地而已。如果有更好的场地,所有人会在一两天之内转移过去的。

我和我的朋友至少有一两种最基本的联系方式,比如电话,电子邮件。但是不是很方便,我们试一下一种”工具”,注意,是工具,叫做Facebook,用来组织我已经存在的社会关系网络,如果有更好的“工具”,注意,还是工具,而非“网络”,我们就会一起迁移。社会网络本身是网络效应,而社会网络软件或服务(SNS),不是。

至于搭建在SNS之上的任何服务,比如你画我猜这样的软件,和网络效应具体更远,就像SNS借用了真正的人际网络一样,他们仅仅是借用了SNS而已。

回顾百姓网的生意,我总算找到了百姓网不做SNS,也对于SNS集成不那么热心的一个新原因了:网络效应的价值在于连接陌生人,而不是熟人。熟人需要的,仅仅是工具,而不是网络。

《旅行的艺术》是本好书