局部最大化的CEO们

如果在探寻Steve Jobs的足迹,一定会发现Apple名叫Gil Amelio的前任CEO。我花了很长时间去看他的录像。那种无趣的感觉和Steve Ballmer的最近几场演讲很像。可以预见,微软的未来不见的比Steve Jobs回归前的Apple好太多。

销售和市场出身的Sculley和Ballmer强在局部优化。可以带领公司爬上一个小山包,却忘记了远方的更高的山,或者天上的星星。

如果进入一家产品驱动的公司,你会发现有上百种局部优化的办法,只要优化一下价格(定价策略),销售额会翻倍,但一旦完成,很难做第二次优化;可以增加一下分销渠道,销售额也会上升,但没法上升第二次;也可以使销售人员翻一倍,销售额同样上升,但之后又停滞了。

这就解释了为什么产品驱动的CEO,比如Steve Jobs和Bill Gates,还有eBay在创始人离开后,市场驱动的CEO会在之后的3到5年持续保持公司的增长却在5年左右停滞的原因。

而产品驱动的CEO运行的公司一直有种不修边幅的“百废待兴”的感觉。有太多可以优化的地方了,但所有人忙的不是在现有产品上如何提高,而是在忙于寻找,设计新的产品。只有这些,才能持续的保持一家公司在未来的10年里面向前走。

要有北极星一样远的梦想,而不是仅仅是局部优化。

好制度和坏制度

好制度是为了提高效率,让人干更多的事情,比如

  • 把上线时间定下来,每天9点半上线,而不是随意的,避免了每天大家问来问去。
  • 合理的分工让大家不是经常的不确定谁来做某件事情
  • 基本的预算让大家不用在花每一笔钱的时候互相协调
  • 事先确定的开会时间避免迟到产生的浪费

坏的制度为了防止错误(尤其是可以弥补的错误)

  • 任何形式的打卡上班
  • 100块钱也要审批
  • 与行政相关的绝大多数制度,比如在墙上贴东西,领文具等

P.S. Netflix的文化就体现对好制度和坏制度的思考

法律和实践

在西安到兰田晃悠的大巴上(旁边是秦岭的余脉在远处蜿蜒),我向一位法律界的朋友请教如何建立社区秩序的问题。他教会我一个常识:法律(Law)重要,实践(Practice)更重要。

组织经常会有制度,但没有实践,制度就死了。
也会有实践而没有制度,实践会因为时间的推移或新人加入而被弱化。

百姓网就有很多的实践,口口相传多年,却没有制度。比如书的报销制度等无数的潜规则,这些规则在组织变大的时候开始变得让人迷惑。用制度把实践纪录下来变得很重要。(每一条制度都不应该超过140个字)

你有把枪抬高一厘米的自由

我们在中国现在的世界里,常常做出些身不由己的事情,很多都是出于所谓的上级命令。这里有一个案例,或许对矛盾中的我们有所帮助。

1989年2月,东德的小伙格夫洛伊试图翻越柏林墙,被当时的东德哨兵亨里奇用冲锋枪打死。他作为军人,是在执行命令。他没有其他选择,不是吗?这多么像现今的我们,明明知道不对,为了逃避对自己的加害,必须去执行一些加害于其他人的行为。

1989年秋天,柏林墙倒塌了,东西德合并。当理智和人性重新回归的时候,曾经的英雄亨利奇被起诉。结果被判有罪,判处3年半监禁,不准假释。

亨利奇的辩护是,他是军人,他除了执行命令没有任何选择,否则他将被惩罚。但法庭沿用了第二次世界大战之后应用于法西斯战法的先例,就是任何人都不能以服从命令为借口而超越人类伦理的底线,否则就是犯罪。

关于这件事情,我在2007年在南京和美军的高级军官讨论过这件事情。我说,如果你的上级命令你在伊拉克枪杀平民,你会怎么办?军人的天职不是服从吗?他的回答是这样的:在美军入驻任何地方之前,所有士兵都会有一个叫做”Engagement Handbook”。其中明确规定了士兵可以做什么,不可以做什么。枪杀平民是被国际法禁止的。如果指挥官要求他这么做,他可以第一,拒绝执行,第二,向相应的检查机构汇报。对于虐待战俘等情况,也明确规定了不可以因为上级命令而去做。(这也是为什么关塔那摩的虐囚事件产生如此大的国际反响的原因,因为大家以为engagement handbook可以避免当年亨利奇犯的错误,却没有。这是另外一个故事了)。

这个故事对于我们的启示在于,如果看看二战期间以及之后几十年德国受的苦难,看看非洲国家的苦难,甚至看看18世纪法国大革命期间法国人比中国文革还疯狂的历史,我们发现中国并不孤单,中国的苦难在很多地方有类似的情形,这是人类的疯狂的历史的一部分。我们依然在这种苦难的漩涡里。如果我们可以,我们必须开始建立更加长久的内心的道德标准,而不要受现在的世界的影响。我们或许在有些事情上没有不开枪的自由,但我们的确有把枪口抬高一厘米的自由。

如果你是教师,或许你还不能改变教育制度,但至少你可以减少一次对叛逆的孩子的训斥,或者最不济,减轻这种训斥,让他有机会按照自己的路向前走;如果你是城管,或许你可以放一个烤红薯为生的小伙一条生路,不要那么卖力的驱赶他;如果你是互联网的网管,或许你可以让自由正义的帖子哪怕多活一个小时。我们都知道,我们没有不开枪的自由,但我们至少有把枪口抬高一厘米的自由,而选择这个自由,是跟随人性的召唤的决定,是永远不会后悔的决定。

公司的青春期

觉得公司最近进入了青春期。

青春期是一个从生理到心理都出现变革的时期。因为成长,以前的做事方式需要改变,文化需要修正,流程需要建立,已有的流程需要打破,新的同事带着多样的文化融入到教派般的老文化中,生意的规模和复杂度远远超过了原来可以对付的边界。这是个不得不改变的时期,也是个充满不确定的时期。

青春期之后,既可以女大十八变,越变越好看,也可以从原来的歌王变成不会唱歌的哑嗓子,这个变革会影响公司今后几十年的发展。这个变革如果做得好,将是一家更伟大的公司,做得不好,将丢失这个公司最宝贵的根基。

慎!

做大和做强

“如果把扩大规模看作成功,那么这种成功必将会失败”。
-- 霍华德-舒尔茨,星巴克。

一家公司可以做大,也可以做强。很多榜单,无论是财富500强(按照营业额排名)还是股票市场(按照市值排名),其实说得都是“大”这件事情,而大不是以强作为根基的,不会长久。

我们要把公司的很多数字除以另外一个相关的因素去理解,比如每人平均毛利,每用户收入,每千PV收入等等,来看到一个总和数字背后的数字。这些是强的代表。

当然,任何一个有些影响的公司一定不会停步于强,除非是孤芳自赏型的,大是一个很重的指标,但我想强调,做强是做大的前提。如果没有每平米店面平均销售额,毛利率等高得离谱的数字支撑,苹果的大很快会变成AT&T的大,或者Nokia的大,不会长久。

最好的跑步地点在楼下

找了几天,试了不同的地方,羡慕了半年Ann的世纪公园线路,终于在跑了50公里左右,发现最好的跑步场所就在楼下的公园里面。

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在开始在楼下跑步之前,Wendy认为自己和跑步之间隔着一个跑步机,我觉得隔着一个可以和我的iPhone相连的名叫Nike+的小小传感器。这些,其实都是没有必要的。

人都是惊人的相像。运动