总喜欢智力题，智力题其实都是一种思维方式，总可以举一反三，悟出一些道理。
我还喜欢两个，是关于极限的。
一个是小时候看到的。很简单：
0.999999999....(9无限循环）和 1 两个数，哪一个更大？
龟兔赛跑，兔子速度是乌龟的两倍。乌龟比兔子领先一米，一起起跑，却有种方法可以证明兔子永远追不上乌龟：
当兔子到了乌龟出发的地方，乌龟会前进1/2米；而当兔子到达1/2米的时候，乌龟又会前进1/4米。。。。总之，可以证明，只要兔子到达乌龟的前一个时刻所在的点，乌龟一定会前进刚才过去的时间段里面兔子前进距离的1/2。是否兔子永远追不上乌龟呢？
昨天贴出来一个小智力题：
为什么镜子可以颠倒左右却不可以颠倒上下？得到众多相应，就像我在饭桌上得到的相应一样。大家讲得都很有道理。我来尝试分析一下。声明：这不是标准答案，仅仅是我来凑热闹的看法。
答案一：因为眼睛是左右长的
这是很多人第一个想到的。但如果我们只有一只眼睛（比如闭上一只），看到的翻转并不因此改变。
答案二：因为眼睛的成像是倒着的
这个就不评论了。眼睛在视网膜的图像当然的是倒着的，但这不能解释为什么上下和左右有别。
答案三：左右根本就没有反
这其实是通向正确解必经第一步结论。想到这一步其实已经不容易了。
在镜子里面，左边的还在左边，右边的还在右边，其实并没有“反”。但接下来的问题是，为什么我们把“上面还在上面”的情形叫做“没有反”，却把“左边还在左边”的情形，不假思索的认为是“反”的呢？
答案四：因为两只手是对称的，头和脚不对称
也不需要更多分析，两只手一只拿个乒乓球，另外一只拿个香蕉，不对称了，依然觉得是反的。
答案五：因为人一般是左右转的，很少上下翻转，没有上下翻转的经验
不对，就算是人倒立起来照镜子，他依然会觉得上下是正的，左右是反的。
答案六五：因为是绝对定义和相对定义的不同
这是我觉得正确的答案。
上下，按照定义，是以大地为标准的。天空为上，大地为下。
左右，按照定义，是以自己为标准的。心脏为左，另外一边为右。
上下，无论人怎么转，转身，躺着，倒立，因为参照物是一个绝对的坐标系，所以上下不变；
左右，只要人转身，左右就变了；只要人倒立，左右也变了。
和上下相类似使用绝对坐标系的是东南西北。镜子里面从来也不可以颠倒东南西北的。
生活中，打电话给朋友指路；说，“向上看”，他看的方向一定不会错；
而如果说；“到了路口，向左转”，就不见得了，要看他面对的方向；
这种时候，人们常自然的弃用相对定义法，而使用东南西北这样的绝对定义法，或者先在两者之间建立一些关系然后再使用相对定义法（“面朝南，然后左转”）。
所以，在镜子里，如果你伸出双手，碰到镜子里的两只手，其实你的左手是碰到镜子里的人的右手，右手是碰到镜子里的人的左手（而镜子里的人的心脏是长在他的右边的）。。。
所以，镜子可以翻转左右却不可以翻转上下的原因是
左右的定义是以自身为坐标的相对定义法；而上下是以环境为坐标的绝对定义法。
附加问题：为什么天花板上装了镜子，又可以翻转上下了呢？
这是前天一起吃火锅时April问的问题。乍一听，还真的给问住了。
经过短暂的惊慌以后，才意识到，天花板上装镜子，和卫生间里照镜子不一样。天花板上的镜子真的颠倒了上下，就像穿衣镜真的颠倒了前后一样。
而前后是相对定义法，所以看镜子时候，相对定义法颠倒了一次，镜子颠倒了一次，经过两次颠倒，就没有让人有前后错乱的错觉；
上下是绝对定义法，经过镜子颠倒以后，因为绝对定义法本身没有颠倒，奇数次颠倒让人真的感觉到颠倒了，而且整个世界都颠倒了。。。
那么，还有后续的问题：
当四面都是镜子呢？
讨论首先是定义问题
相类似的问题，我们在饭桌上经常问道，绕了半天，才发觉是定义问题。
那天说起我家的院子，突发奇想，问道“为什么买来的草坪都长得很慢，反而杂草长得飞快，几天不除，就盖住了原来的草坪？”
像这道题一样，我们页争论了很多答案，结果发现，无论从狗尾巴草，到蒲公英，到不知名的野草，真的都长得很快；而买来的，无论是天鹅绒，还是什么足球场上用的草皮，都长得很慢。难不成自然界也有什么神奇的规律，把这两种草分开，赋予不同的特性吗？
结果，黄老师一针见血的指出：
长得快的草，我们定义为杂草
观点的相对定义和绝对定义
在争论的时候，混用相对定义和绝对定义常常让简单的问题变得复杂。
对于一件东西到底是好还是坏，贵还是便宜，甚至符合道德还是不符合道德，这种争论很难达成一致，因为大家使用的定义法，常常是相对定义法。
比如，这台电视的标价是贵了还是便宜？这个答案很难说，因为要看自己的定义贵和便宜的标准；
而如果说，这台电视是2000元，所有人都会同意，虽然他们还是不会同意到底是贵了还是便宜了。
当我们用绝对定义法描述世界的时候，我们是在描述这个世界；
当我们用相对定义法描述世界的时候，我们在描述的，其实不是这个世界，而是自己所处的位置。
对于一个电视，我问：“这个电视买得起吗？”回答者在回答的时候并不再描述这个电视的价格，却泄露了他的经济状况；我们：你看这个公交站牌上面是写着当前站呢还是一个线路表？回答也并没有描述站牌，而告诉我了我你在这个站牌的哪一边。
曾经看到一个简单的题：
为什么镜子可以颠倒左右却不可以颠倒上下？最近对这个问题很上瘾，问了公司里的两拨人和一些朋友。你觉得答案是什么呢？
P.S.晚上只有5分钟，要睡觉了，我还有其他好几道题
P.S. 2 爱生活真是一种美德
今天冲到邹岭的新办公室做客。在出租车上，翻了翻随身带的红皮的笔记本，发现一些2年前的一个eBay内部会议的潦草的记录。eBay开高层会议的时候常请来一些重量级的嘉宾。那一年是GE的Jeff Immelt。记录的东西没有任何条理，也不想加我的评论，仅仅是听到的只言片语。或许对大家也是个启发。
Big vs Small
这个世界不缺乏有规定的公司，却缺乏严格执行规定的公司。
公司每个人都有自己的方向感，公司就没有方向感。
今天是鼠年第一天上班，心轻气爽，上海的天气少有的好，天空少有的蓝。
中午从MountView过来的Google做PageRank算法的朋友阳萌，和大家一起去吃水饺。传统行业的确比互联网行业传统，就算我们已经开始上班，餐馆还坚守者初八上班的传统，害得我们绕交大一周才找到一家开着的馆子。在吃饭期间，我们不可避免的聊起了Google，当然还有微软。
基础设施
Google和微软，从大的角度来说，他们很像：他们都是软件公司。但软件公司多了，Oracle也是软件公司，Adobe也是，Netscape也是，还有很多很多的软件公司，但Google和微软和他们有都不一样，显得很另类。从行业来说，微软主营的是操作系统和办公套件，Google专注互联网上的搜索，看似行业不一样，但他们在不同的行业又有一点相同。
这一点相同的地方，就是他们都是平台提供商。
平台这个被滥用的词挺难准确的表达我想表达的意思的。我要说的就是，就是他们都希望做好东西，让别人在在自己的基础上做开发，而不仅仅满足于别人用自己的应用程序本身。做为公司，它们是这样对待外部的用户和合作伙伴的，但更重要的是，他们也是这样对待自己的员工的。
比如说Windows，首先要说，他是个不错的应用程序，否则也就没有它做平台的份儿了。但他真正的成功是让开发者在上面开发应用。如果我们看到微软内部，内部的各个部门互相提供大量的编程接口，这成就了微软内部的很多的创新。在微软内部，大家都争着为其他部门提供更好的"编程接口"好让他们用自己的服务。也就是说，在微软里面，自己可以在其上开发的“平台”很多，所以可以做出更好的东西。
Google的搜索当然不错，但看到他的背后，也是一个大的平台，让Google的工程师可以更高效的开发程序。比如GFS（Google File System），就提供了便宜的，巨大的，高容错的，高性能的存储。这样的平台，估计现在全球范围内不多。还有Mapreduce，这个让一个程序并发的跑在数万台电脑上的程序框架，让一个刚刚加入公司的程序员就可以操纵数万台电脑一晚上处理到几个Terabyte的数据；再比如说Bigtable这样的东东，巨大的存储结构。
这些东西，借用阳萌，其实是一个公司提供给员工的基础设施。
放大个人的力量
在微软和在Google的人，或许和在很多的成功的大公司里的人一样，都有种交织在一起的幸运感和失落感，至少我是有的。幸运你的是，这个环境是如此的完美，干什么都有很多的工具，很多的知识库，还有很多团队在支持者自己。其中分工是如此之细，每个分工上都有最专业的人用最高效的方式提供支持。
比如在微软，最喜欢的一个内部网站就是http://toolkit，各种各样的内部的小工具，全是微软平台上的，工程师自己解决自己的问题写的；如果要建个有新的邮件地址，随便谁都可以马上在autogroup里面申请一个abc@microsoft.com这样的邮件，三分钟不要，就可以发布到互联网上去，接收邮件了；要解决问题，近百万篇知识库文章，找什么有什么的感觉；想学东西，内部的培训资料好像比发布出来的1000都多，看也看不完；就算找人，各种牛人一把一把的让你问。总之，很多人都会觉得在这个公司做一个工程师真幸福。
但失落感也同时在于此。优秀的公司是个系统，在系统里面，每个人都很伟大，离开了系统，离开了支持，自己头上的光环就立刻消失，才发现干什么为什么都这么难，干什么都没有现成东西支持着自己。所谓橘生淮南则为橘，橘生淮北而为枳。有自知之明的人应该知道，自己只是那一株橘子，而真正伟大的是土壤。
阳萌也有类似的感慨。Google内部的好的资源太多，外面有的，Linux阵营有的，Google内部都会自己实现一遍，让自己觉得这里什么都有，自己建立在这些平台上面可以做出来的东西，比自己不用这些资源的产出大不至百倍。这感觉就好像用汇编也能写东西，用Windows下的Visual Basic也能写东西，但是有了好的平台和工具，画同样一个窗口花的时间是完全不同的。这也就证明了Windows+VB是芯片+汇编好得多的平台。但问题就在于，所有这些好东西，根本没有办法拿出来用。
做加法还是做乘法的公司
一个好的公司，不能是做加法的公司。不是说一个人可以产生一块钱，是个人可以产生十块钱的公司。一个部门产生一块钱，加一个新的部门产生两块钱。
好的公司一定是做乘法的公司。4个人可以产生4块钱，5个人应该就可产生8块钱。这个乘法的基础，就是大家都在做基础设施，自己站在别人的肩膀上，也让别人站在自己的肩膀上。
微软和Google的不同
但很显然，微软和Google支持员工的基础设施还是有很明显的区别的。
微软更多的还是在包装好的软件的层面。这和微软过去30多年的积累有关。比如微软里的一个工具，可以方便的做出单机，或者局域网环境的好的系统 - 微软工具的快速开发是被业界称道的，但是他没有办法把自己的数据中心向员工开放，因为，从本质上来说，微软不是一个围绕着数据中心起家的公司，微软的数据中心的成本，也不足以支撑这个体系。毕竟，在微软诞生的年月里，现在规模的数据中心的概念还无法想象。
而Google更多的是在于服务上面。Google从第一天就是建在数据中心基础上的公司，他的基础设施显然也是对于所有的员工开放的。一个普通的工程师获取的支持，不是一段代码，而是跑着一个服务的上万台电脑。有种说法，Google已经成为世界头几大的PC制造商了，只不过他们的PC都是自己用，而不销售而已。
如果从这个角度上来说，微软的支持是一节电池，一个发动机，可以组装成一个个玩具车；而Google的支持更像一个交流电网，一个电话系统，可以做出基于这些网络的应用。而没有这些模块支持的人，好似在森林里赤手空拳的找到了一根木棍。
所以微软依然会在他擅长的软件领域取得巨大的成功，无论是安装在桌子里的电脑，放在硬件设备上的软件，而Google则会在围绕互联网数据中心的领域取得成功。这些，都是可在公司的DNA里面的。
给我们的启示
无论是程序还是公司，架构很重要，就是如何把人员和资源搭成梯子，文化上有让别人更伟大的导向，让一个刚刚进公司的人，可以迅速的做到比他进入其他公司的同龄人获得更多的支持，这才是一个公司的结构上的成功。
好的公司，尤其是非常成功，并且长久成功的公司，一定是在基础机构上面投资最多的公司；一个好的公司，一定要让员工站在自己的肩膀上。
昨天和一些朋友一起吃完饭。起点的文辉提出很有趣的见解，就是web 2.0网站虽然有大量的用户生成的内容，网站也应该提供更多的编辑和加工工作。这部分工作，才是真正网站的价值。而网站从用户赚到的钱，和网站提供的价值成正比。当网站除了接受用户的提交，不提供更多的价值，也是收不到更多的钱。比如起点从根本上来说，可以划归一个原创小说这个细分行业的blog提供商。但是他们不仅仅提供一个平台，而是和传统的图书出版商一样挖掘有潜力的作者，并且在上万的作者中为读者选出好的内容，这一点就是价值。
还有和TUVNetworksJay谈到为什么中国的制造厂商倾向于压价，而不是保护行业的利润率。我们得出的结论(至少是我的结论）是，中国的人口红利还没有发完。很多东西都缺，但是劳动力不缺，进入一个市场的公司不缺。因为有很多的剩余劳动力，所以劳动力成本（就是工资）一直上去不。同样原因，有很多的公司没有事情做，所以随时准备可以进入任何一个有利可图的行业。所以，只要劳动力，或者公司的数量远大于需要，价格战不可避免。当一天，中国的剩余劳动力随着经济不断发展而消化完全，劳动力成本必然上升，公司为了一块钱的利润进入一个行业的机会成本就会比利润更大，在这种情况下，现在发达国家出现的现象必然在中国出现。在这个时候，竞争才会从单纯的价格竞争转向更多元化的竞争。
粗略的记录一下上一个月的技术培训纲要，以免过几年自己忘了。
本文档面向的读者：仅仅我自己。
技术的世界：
其中代码层，主要参考MovableType的数据层的架构和众多OOP的思想。客齐集的核心数据层代码，用PHP写在200行以内。
页面层，最主要是对于页面的所有逻辑进行封装，比如URL，Page等。其中的控件层的设计可以参考ASP.NET。但是ASP.NET的Framework在它出来的时候，众多新的客户端，尤其是异步JavaScript调用还没有成为主流，所以postback的方式现在显得有些过时。所以我们写的Framework要改进ASP.NET的很多做法。但是，借鉴了ASP.NET team原来的一些思想。这一部分也控制在200行代码左右
还有CSS借鉴了YUI的reset->font->grid->control的四层架构。JavaScript层会借鉴Prototype和YUI的一些设计，但是会更加轻盈一些。
架构层主要是以LiveJournal.com的架构为框架，并且付诸于Flickr.com对于分布式文件系统的想法，在前层假设分布在6台机器上的分布式内存缓存，用统一的一个上G的内存当作主要数据存储区，降低数据服务器压力（理论上会降低到5%-10%左右）
开发流程最主要是采用简化版的MDMF(Microsoft Development Management Framework)（这个名字还是在2001年高鹏和我一起起的名字，前几天居然在很多资料上面看到大家提及这个框架）。这可能是我带过的第五个开发团队，这个流程已经很熟了。
运营层最主要借鉴Microsoft Operation Frakework (MOF)之事前文档，事后文档的架构。
最近看的一些文档在这里
早上和Wendy在车上谈起对于微软里面技术人员写知识库文章(Knowledge Base)的好处。总结起来有三条：
P.S.每天都有一个小时什么事情不做，仅仅在路上聊天，这在夫妻中间倒是很难得的机会。
这个世界是由不同的规则构成的。当两个相信不同规则的人碰在了一起，事情就变得有趣起来。比方说，跨国公司天天面临的就是国际的规则和中国的规则的冲突，何去何从，这是一个问题。
我和泥水匠的故事
三年前，我装修房子，请了一个包工头，他带着一帮子人进场干活。其中有个四十岁左右的泥水匠，负责贴瓷砖。他手艺很好，做工不错，就是脾气差了点，我们总是合不来。他总是瞅空就奚落一下我，还把工地搞得乱七八糟，让我极为光火。
当时我正受优质的客户服务理念的影响，认为服务业的人，无论是技术工程师还是泥水匠，都应该以客户为中心，千方百计让客户满意。这个泥水匠怎么就一点没有客户的观点呢？我试图摆事实讲道理，让他提高“客户服务”水准。显然，所有努力均以惨败告终。
“这个人怎么连客户至上的观念都没有”，我愤怒的打电话给包工头，让他换掉这个泥水匠，而包工头以“中途换人影响工程质量”为由，一直就没有换。
终于有一天，我经人指点，才恍然大悟。原来，世界上除了我的这一套规则，还有另外一套。不了解游戏规则的恰恰是我。
结果，我给了他50块钱，感谢他这么多天帮忙，夸他活儿做得不错，让拿钱他自己买烟抽。从此，这位古怪的泥水匠就像换了一个人一样，对我好得不得了，处处替我着想，快乐地完成了后来的工程。我自己都觉得好笑，难道就是这５０块钱？就这么简单？
到底是谁不了解规则
三年了，这件事情我还记得。泥水匠的游戏规则很简单，就是做事要讲人情味，“把我请到你们家来干活，连包烟都没有，还想让我给你好脸色看？”这个规则简单直白，当时我就是还不懂他的规则。
两个规则，用你的规则，还是我的规则
当两个规则冲突的时候，到底用谁的规则呢？
如果我坚持我的“客户至上”的规则，我完全可以辞掉这支包工队，找百安居这样按客户的规则玩的公司，我的确是坚持了我的规则，但是付出了两倍到三倍的价钱。结果是，我输。
如果泥水匠坚持他“东家买烟天经地义”的规则，他永远只能拿百安居一半不到的工钱，并且永远是个没有前途的泥水匠。而如果他能够适应客户的规则，放弃自己坚持的东西，或许他可以拿到高一倍的工钱，而不仅仅是多５０块钱。
这那个案例里面，我放弃了我的规则，适应了他的规则。我赢，泥水匠输。也就是说，当两种规则发生碰撞的时候，先做出改变，适应对方规则的一方，更容易获得利益。
关于规则的游戏
以前微软有一门叫做《情景领导》的课程里面有一个有趣的游戏，就是关于不同的规则的。游戏里面，四个人一组，分成了很多个小组，开始打牌。每个人得到一张打牌规则的说明。每个组赢的人，会到顺时针到下一个组继续游戏。在游戏的全程中，不允许任何人说话。
游戏的秘密就在于，每一组之间的规则都是不一样的，而大家都以为每个人的纸上的内容都是一样的。比如有的组是A最大，有的组就变成３最大，还有的组规定第一个出的那张牌就是最大的。当在一组赢的人到达下一组的时候，这一组的其他三个人手里的规则其实和他是不一样的，他却不知道。在新的组里，他的牌技越高，输得就越惨，就输得越莫名其妙。
直到两轮以后，聪明的人才会逐渐发现，原来规则是不一样的，三轮以后才能慢慢了解这一桌的规则，并学会用新的规则打牌。而脑筋死一点的人，过了几局还没想明白，为什么自己的牌明明比别人大，其他人却直接就翻了过去，自己失去了发牌机会。
我很喜欢这个游戏。它和现实社会何其相似。一个人，一个公司到了一个新的环境，如果还认为规则还是一样的，就大错特错了。而更不幸的是，真实的世界里，连有一张告诉你游戏规则的纸都没有。
中国规则和西方规则的碰撞
跨国公司进入中国，很容易坚持按西方的玩法来玩，指指点点，觉得中国很多地方不符合国际惯例。对中国的商业规则，质量水准，甚至到交通规则，都颇有微词。但准确地说，中国不是没有规则，只是没有写下来的规则，没有西方人看得懂的规则，甚至有的时候，不按规则办事本身就是一种规则。这个时候，如果按照全球通行的做法来做，不是不可以，就是要付出高得多的成本，因为，在现在的中国，按国际规则做事情的公司本身就是稀缺资源。物，以稀为贵。比如老冒曾经提到一个朋友坚持在中国办了一间收天价服务费的室内设计公司，做出来的也是国际水准的东西，结果生意好得不得了，因为跨国公司进入中国，环顾四周，能够按他们的标准设计的公司，就这么一两家，别无选择．
对于中国的公司，同样面临着一个问题。中国和国际规则接轨是迟早的事情（虽然这比我们想象的以十年计的速度要慢一些），是固守着自己的“潜规则”，还是主动适应国际的规则，就是一个问题。我看到的情况是，主动把标准提高（不仅仅是产品，更是商业准则和专业程度），可以获得比成本的提高高得多的回报。用时髦的词来说，那个地方就是蓝海。比方说，我看到的跨国公司在上海的办公室装修，多数用的都是贵得让人咂舌的一家香港公司。有什么办法呢？谁让跨国公司不愿意降低标准，所以要付那么高的价格，而本地公司却达不到那个标准，所以无法享受那个价格呢？
规则的冲突和融合
在这个两个规则在同一个城市里面冲突和碰撞的时代，谁先适应了对方的规则，谁才能获得最大的利益。高标准的一方如果不降低标准，将会付出比同等公司高得多的成本；低标准的一方，如果主动改变自己，在这个冲突的时代，成本提高一半，价格就有提高一倍的空间。
随着持有不同规则的双方不断的冲突、适应、改变，最终，规则的融合就完成了。而这种规则冲突的时代，却正是有头脑的商人的千载难逢的黄金时代．
2006年2月12号，就是大概三个月以前，写了一篇关于战略的思考。现在看来，有些想法已经有更深入的思考。刚从杭州回来，路上和Jim聊起这篇文章。当时邮件发给几个朋友，得到很多深刻的想法的回馈。现在看看，还是对我有帮助。于是把老文章贴出来，供大家探讨，并不吝指正其中思考不够成熟的地方。
我从上周五晚上开始，忽然悟出了到底什么是战略。很高兴，和大家分享过程。战略，这个词都被用滥了。
我一贯讨厌这个词。
我周围都在谈战略。我这个技术出身土包子，战略对我根本就味如爵蜡。每次在开会的时候，听着各路MBA讨论战略，我都头疼欲裂，无聊至极。同时深信只谈战略，不谈执行是很多跨国公司在中国面临的困境的重要组成部分。
上一周
老实说，上周是我在客齐集从管理的角度最艰难的一周。对于２００６，团队里的人纷纷告诉我，大家对大方向不清楚。虽然我说了很多，今年我们干什么，大家还是不清楚。我和晓雄诉苦，他说，苦恼的总是CEO，因为没有人可以真正清楚。我当时觉得有道理，不过现在觉得，不是太有道理。
这不是战略
这周讨论的开头就是：今年你的战略是什么？我兴致勃勃地讲我今年在市场上的活动，或者想做的功能，结果大家说：“这不是战略，这是战术”。我说今年我就要做到xxxxxx（现在看看我都觉得太虚），评论是：“这不是战略，顶多算是目标”。最后一屋子的白板画了个遍，还是没有一个战略。这对于我来说，被煎熬得像个白痴。
不过经过了痛苦和备受质疑的一周，觉得在周五和团队讨论的时候，总算顿悟了什么是战略。我把我的战略跟大家讲了以后，所有人都非常兴奋。都在叫着说，这下总算清楚了，明白了，感觉对了。我自己的感觉也对了。具体客齐集的战略就不说了，只跟大家聊一聊我的理解。
１．战略这个词名声不好，不是本身不好，是因为西方管理学思想在中国遇到的困难太多，而成功的中国的战略，都不叫战略。中国虽然不讲战略，但讲究兵法，讲究韬略，讲究运筹，说得都是一个道理。看到所有的伟人，都已非常清晰的做法，这种东西，西方称作战略，中国不这么叫而已。
２．战略必须作为一条准绳，来衡量什么事情（战术）该做还是不该做，做的话花多少精力做。我作为初学者，喜欢用倒叙的方式讲故事来表达战略。例子一：从前有一个人带领一小群人闹革命，大家问：我们怎么打？头儿说：“农村包围城市”。好了，所有人都明白了。如果有人要攻打重庆，一枪就毙了，一棍子就打死。因为，这个行动不符合战略。推翻三座大山就不是战略，是目标；四渡赤水不是战略，是战术。
例子二：从前有个人要搞建设，大家说，咱们怎么搞呀？头说：“黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。”好了，清楚了。谁要搞个先定性，再决定走不做，也是一枪干掉。因为off-strategy.战略的好处在于，让自己，团队，还有所有的人知道，今年干什么，今后的几年干什么。
以前我理解的误区在于，我总觉得有用的事情就做。去年做的事情不可谓不多，报纸也在合作，podcast也在做，互联网广告业在做，各种合作都在谈，线下活动也搞。看起来红红火火，大家很累，看起来每件事都执行得不错，问题是，所有人还是不清楚，只知道干眼前的事情，不知道大方向在什么地方。简单的觉得，只要这件事情对网站有帮助，我们就去做。结果，就算再有钱的公司，所有的地方都在投，都拼不过小公司。一年下来，收效不大。
战略就是帮助大家选择，在１００件都很好的事情中，我们选择哪３－５件来做。战略回答的问题是，当往东也对，往南也对的时候，一旦定了战略往东，就不能同时有人往南。并不是往南不对，而是不符合战略，不符合战略的好事情不是不好，是分散精力。
一旦有了战略，再回头看没有战略时候的作战计划，就看出问题了。很容易犯的错误是，钱的分配，人员的分配，产品的重点，和战略并不总是匹配的。比如说：你说战略是“在互联网中渗透链接”，但你为什么分配了２０％的钱来做线下？所以这个问题就在于，做线下也对，做线上也对，但是，两个冲突的东西一起做，就是没有战略的体现。
比如今年个人的战略是什么。
如果在以前我会说，我要去认识很多人。对。这件事情对我有帮助。
我会说：我要安心学习管理学。对，这件事情也有帮助。
还会说：我要享受生活。也是好事。
还有：旅游，整理家里，写ｂｌｏｇ，把上海地图稍微改进一点。。。。。这个列表长着呢。但到底做什么呢？这个问题很难回答。在没有战略的时候，我只会这些事情都放在to-do-list里面。问题是，很多事情都在抢时间，我根本没有办法来判断事情重要程度，因为没有准绳。以前５年的经验证明，没有战略，八成以上的事情干不完，或者干了也就干了，没什么影响。这也就是说，为什么我问每一个人，谁都不能清楚地说出来２００５年他干了哪几件事情的原因。就是因为干得太多了，太杂了，既让自己每天都很忙，也让自己缺少成就感。碌碌无为就是指，碌碌（忙碌）却缺少作为。
如果有了战略呢？情况好很多。比如说，我把“积累社会资源”作为今年个人的三个战略之一。一下子，我觉得清楚了。
如果在以前我会说，我要去认识很多人。对。这件事情对我有帮助。而且符合战略。结论：做。
我会说：我要安心学习管理学。对，这件事情也有帮助。但是，对不起，这件事情是明年的战略里面，不在今年。再见，不做。
还会说：我要享受生活。也是好事。这个可以和“积累社会资源”沾点边。以后所有的活动，都要在轻松和享受生活的方式完成。做。
还有：旅游，整理家里。。。对不起，战略中没有。写ｂｌｏｇ，是，可以接着做。把上海地图稍微改进一点，这个。不在战略里面，不做。战略就是个准绳，让自己向太多的诱惑说不，把更多的精力放在重要的事情上面，并有成果。
那天和Jack聊天，感觉很好，觉得刚刚想通的东西可以帮到他。他说很多公司给钱让菠萝网帮着做企业及应用，有VC来找，有演讲机会，还有很多很多事情，不知道什么该做，什么不该做。我觉得，这时候战略就有帮助了。我问的问题是：菠萝网今年到底要干什么？是做最终用户，还是做企业？是踏踏实实做一年产品，还是要资金迅速在市场上作大？这个战略的问题解决了，一切都明了了。
注：个人的真心建议：在25岁以前，或者在自己没有担任可以开始决定很多人的工作方向的时候，最好不要主动去碰战略这个词。我觉得自己不算太笨的人，但是一次一次的培训，都没有把我这个木头疙瘩脑袋搞明白。只有当经历太多的选择，在每天被强迫的思考中，才能慢慢会用到，并且觉得有用。几年前，说实在，还是“项目管理”，“时间管理”，“人员管理”这些实用的招数，才更适合自己去磨练。武功的招数，过于超前，基本功不扎实，会出事的。
一般的生意人，都在反复评估，自己的贡献和回报的关系。如果贡献大于回报，就说是吃亏了。贡献小于回报，就说占了便宜。
而我看到的伟大的公司，或者成功的生意人，发现他们有一种惊人的相似之处，总结出来，就是：
对贡献有激情，对回报有信心。
贡献和回报
打个比方，一个作家，可以关注自己写的稿子的质量（就是自己的贡献），也可以关注自己的稿酬。
只对自己稿酬感兴趣的，却不关心如何提高自己写的文章的质量，他会是一个越来越失败的作家。相反的，如果把所有激情投入提高自己的文章质量，而不关心稿酬的话，他才可能成为伟大的作家。
有“理想”的公司，都是贡献真诚的感兴趣的公司。微软的任何产品，都在看怎样提高生产率；Google的两个创始人关心的是如何更好的组织世界的信息；皮埃尔关心让世界的任何人都有可能在互联网上实现交易，而爱迪生关心的是给人类光明。。。
回报和坚持
如果一件事情是为了回报，这件事情很难持久。这和一个人的毅力无关。
当一个人还没有真正意识到自己做这件事情的意义的时候，常常会为了显而易见的回报来坚持做一些事情。但很少有事情可以让你立刻看到回报，于是会选择放弃。放弃，多半不是因为无法坚持而放弃，而是因为感觉到自己做这件事失去了意义，所以放弃。
写blog就是这样。如果只是很希望别人来看，来评论，就会一天访问十次自己的blog，看一看有没有人回复。不久就会精疲力尽，而且会发现，自己的努力并不会直接换来多少人回复（像我每天一篇写了第四个年头了，也不会有多少回复的）。这时，就会怀疑自己做这件事情的意义，于是就不写了。不用埋怨自己的毅力，这件事本来和毅力毫无关系。
而凡是能坚持的blogger，要么是把blog写给自己的，意识到每天的记录是帮助自己来整理思路，为了自己生活得更好，要么是为了兴趣，写BLOG仅仅是为了帮助别人，只关心分享，而不关心评论或者浏览量的。无论什么样的动机，只要能看到自己的努力是为了贡献，而不是回报，就会坚持。
只有对贡献有激情，不在乎回报的时候，你才能坚持做一件事情，就像伟大的公司因为有一个贡献的理念，才可以持久的保持激情，在取得巨大的成功以后，接着日复一日的寻找更大的贡献。
需要说明回报，绝不仅仅是钱，它可以是各种你追求的东西，甚至仅仅是一个指标。比如，锻炼身体，身体健康就是回报。如果不享受锻炼的过程，而是苦巴巴的咬着牙，说只要我坚持，就一定会身体好。。。八成，这种坚持不会超过一个月。这就是为了回报而坚持的例子。减肥不成功，不用怀疑自己的毅力。当你对一种新的生活方式本身没有兴趣而只是为了这种方式带来的回报来勒紧裤腰带不吃东西，又怎能让你长期的坚持？
网站的贡献和回报
网站如何提供给用户更多的价值，这就是贡献；如何提高访问量，这是回报。
我个人的体会是，回报这个东西，就像一个电闸。当你把手摸上去的话，就像摸到了高压电一样，瞬间就会感觉的迷茫，压力，并看到投机取巧的办法看起来很有吸引力，就会像一个商人一样买卖流量。但如果把手抽回来，不去碰那一个电闸，感觉立刻好了很多，开始思考比如如何帮助用户，如何给予更多，贡献更多。世界于是又回到了鸟语花香，海阔天空的状态。
彻底想明白自己努力到底是为了贡献了，还是为了回报，是是否可以持久的，优秀的做好一件事情的关键。
对贡献有激情的时候，还要对回报有信心
和对贡献的激情同等重要的是，对回报的信心，而不是置之不理。历史上成功的企业和个人，不但做出了巨大的贡献，也取得了与之相应的巨额的报酬，以及电影明星般的盛名。并不是每一个对贡献有激情的人都做得到这一点。
比如历史上有一个伟大的发明家（或许是最伟大的发明家之一），却鲜为人知。他就是Nikola Tesla。他发现或者开发了一系列伟大创新的基础技术，从无线电信号传输，到交流电，从特斯拉变压器到X光，荧光灯直到现代电网。他和爱迪生一起工作，却相比之下，却回报寥寥。不但老年穷困潦倒，也很少有人听说过他。1943年，这位为人类迎来电力时代的天才去世的时候，身边只有几只他捡来的病鸽子。
这是一个对贡献的激情却没有回报的例子。John Battelle在最近一本新书《The Search》里面就提到，Google的创始人Page就是一个深受这个故事感染的年轻人。Page说“Nikola是个伟大的发明家，但他没有取得他应该取得的成就。我喜欢发明，但同时也希望改变世界。我希望能把我的发明带到人们的手里，这样他们就可以使用我的发明，因为只有这才是真正重要的”。在发明了PageRank算法以后，到底是按照学术传统分享自己的成果，还是像商业公司一样保护自己的知识产权，是两个创办者在1997年夏天最大的问题。
当然，结果证明了，他们可以在像Tesla一样贡献的同时，用一种方式，来保证自己的回报。这种把贡献转换为回报方法给了他们信心，可以更专注的在贡献部分。
回报是贡献的影子
回报是贡献影子。我是说，如果安排得得当的话。
当一个人奔向太阳的时候，影子会跟着你。
当他追随影子的时候，他将远离太阳，远离光明，最终失去影子。
在微软的时候，有一件事让我印象深刻，启发我在动手建立复杂的IT系统之前，先想一想“自己要完成的目标是什么”，而不是“自己要建立的系统是什么”。这件事就是“英文润色”服务的流程。
可靠的英文润色服务
事情是这样的。微软在上海的全球技术中心同时服务微软美洲和欧洲的客户。为了保证所有工程师写出的英文的邮件不会有太多的语法和使用习惯错误，技术中心建立了“英文润色”团队，全是由英文是母语的人员组成，来帮助工程师修改发出的每一封电子邮件。任何人如果对一份英文的邮件不是很有信心的时候，发信到一个email地址（Distribution List），就可以保证在30分钟以内，得到修改的结果和避免此类错误的建议。每次回复的可能不是同一个人。
这是个不错的服务，我就经常用，对提高英文写作大有帮助。团队保证的30分钟回复的“服务质量”几年来没有有过差错。那个团队对于用户就是一个黑匣子，当一封邮件过去，必然会有一个人（且只有一个人）在指定的时间里回复。
支撑的IT系统？
我一直以为，他们应该有一个IT系统，把所有发到那个email地址里的信件放在一个队列里面，所有的老外到那里去“接”邮件，并把这个邮件的“所有人”的状态改成自己，之后完成审阅，回信，并把状态改成“完成”。。。“一定是这样子的”，我拍着胸脯说“要不然，将近十个人看同一个邮箱的信，岂不乱死了？更不要说保证每一封信都30分钟回复了”。
大家想想，如果你来设计这个系统，会怎么做呢？
神奇的规则
真实的情况出乎我的意料。其实，根本没有任何的IT系统，所有人用的是同一个email账户加上一个规则。规则是这样的：所有的人同时收到所有要阅读的信，从上班开始每5分钟为一个时间段，分配不同的人来值班。比如，9点到9点05是Tom，9点05到9点10分是Jack，依此类推。。。每个人只处理自己邮箱里落入这个5分钟的时间段的信件，其他的都忽略。接到以后，后面的25分钟里面回复前5分钟的信。25分钟之后，进入下一个自己收信的5分钟。理论上，6个人一班，每半个小时一个轮回。而5分钟里面的信件，每个人自己安排，保证在下一个5分钟到来前的25分钟内回复完毕就好了。
就这样一个简单的规则，省去了IT系统的成本，省去了沟通需求，以及维护的成本。一个简单的规则，运行到现在5年了，它就那样简单而可靠的运行着。
这种不用IT系统的方式，在参与的人员少于20个人员变动不大的情况下，是非常合适的。随着邮件量的增多和人员的增加，大不了把时间间隔由5分钟便成4分钟，或者3分钟就好了。在可以预料的将来，这种方式对于这一种特定的需求还是可行的。
这是聪明的做法。
专业的解决方案不见得是最佳方案
这样我想到之前听过的几个故事，同样讲了专业的解决方案不见得是最佳方案的道理。
一个城市建了一个容纳几万人的体育场，而周边的道路还是以前的小路，散场的时候潮水般的人流，导致周围交通瘫痪，不能迅速疏导。专业的市政规划的人员，会给出大规模拆迁，投入巨资拓宽道路的建议，而后来采取的方案居然是在每次比赛结束后，都接上一个小时的文艺表演，这样人流就会分散，缓慢的离开，道路不变，却不会堵塞。而城市里的艺术家就有了一个新的展示自己的机会，双赢，多赢。。。
同样聪明的做法是宝钢解决千年虫问题。专业作法是更换所有设备，保证它们都是两千年兼容，而实际的做法是，把所有系统的时间统一向前调了50年，然后改变一下和显示以及打印相关的系统就好了。
注：真不想提这个吓唬人的千年虫问题了，现在想起来，很多事情非常可笑。当时微软最戏剧性的一幕是，我的师傅等一行来自各种产品组的20多人在1999年12月30日，坐火车到了北京，以保证万万万分之一的机会，上海因为千年虫问题通信中断，停电，停水，在北京还有帮助亚洲其他国家应付服务器灾难的人员，而我们则守在美罗大厦里，等着太阳从爱尔兰开始一个时区一个时区的向上海扫过来。。。时刻等着那可能的“灾难“。那真是一场疯狂的全球party。
“专业”的解决问题，往往会花费比实际要高，因为专业人士的视角不够广阔，会忘记了自己所在的时间和空间，忘记了“借力”和“过犹不及”。
上亿的服务事件？
我经历过一个反面例子。2003年在建立微软全国的服务渠道的时候，我们建了个系统，记录所有客户提交的问题。这个系统的第一版建的非常的正规，所有的表都用大学课本里教的第一范式，第二范式，直到Boyce-Codd范式规划。内键外键齐全。但改动起来非常困难。我问道“这个地方为什么不能这样做？”答曰：“为了性能考虑，我做了限制。你想想，如果这张表里的记录数超过百万，千万，甚至上亿的时候。。。。”我惊讶的说：“从业务的角度考虑，这可能吗？如果真得到你说的量，说不定要付的钱都超过上海的国民生产总值了。。。”后来证明在当时的环境下，还是一个对性能没有要求，但是简单明了，随时可以更改的系统用起来顺手。软件系统应该是有生命周期的，用牛刀杀鸡，常常是把鸡假想成牛了。
管理上的时空错乱
最近管理的书很多，大多都是美国大公司的宝典。我看，可以参考，但不要全搬。美国的大企业是骆驼，个头大，掉头慢，耐俄，七天不吃不喝也熬得过去。中国的小公司，尤其是创业性公司是兔子，灵活，调头快，但一天不吃估计就没有机会活到吃下顿的那天了。所以书店里讲战略，讲“专业精神”，讲“系统思维”等等的书，是为骆驼在它所在的环境准备的，不见得会对兔子有指导作用。CMM好，但不见的在中国软件企业里有用，就是这个道理。以前走访的每个软件园，讲到微软的开发流程的时候，大家都会问一个问题：能讲讲微软还是小公司的时候是怎么做的吗？现在想来，问这些问题的企业老总都是头脑清楚的，知到什么东西可用，什么东西只能借鉴。
把管理成熟公司的做法拿来管理创业公司，这就是时间的错乱；把管理美国企业的方式拿来管理中国的企业，这就是空间的错乱。
注：晚上接待来自《互联网周刊》的记者陈琼，地点还是滨江星巴克，陈琼走到了正大广场下面新开的那一家。估计从地铁里出来以后，大家八成会以为那里就是滨江店，以后要讲清楚才好。
注二：周末开车在杭州度了周末。杭州是个让人心静下来，脚步慢下来的城市。我惊讶的发现杭州的创业家精神在某些程度胜过上海。这是个值得经常来的城市。。。